Con la cultura en contra

Tras su renuncia como director ejecutivo de Sony, Howard Stringer habla de su fallida gestión como el primer occidental al frente del gigante japonés.
Lionel Barber

Howard Stringer aún está en recuperación de una cirugía de hernia de disco, resultado de un esquema ‘insano' de viajes mensuales alrededor del mundo como director ejecutivo de Sony Corporation. Tiene 70 años, es un ex periodista curtido que dirigió por una década la sección de noticias y entretenimiento de CBS, antes de llegar a una loca agenda de viajes en Sony: más de dos millones de millas de British Airways en siete años, entre Nueva York, Londres, Tokio y Los Ángeles, donde la firma japonesa tiene su negocio de películas de Hollywood. ¿Por qué se expuso a esto? ¿Fue un sentido de obligación o el deseo de hacer historia como el primer occidental en dirigir Sony, una de las empresas más respetadas de Japón?

"No esperaba este trabajo", dice. "No lo estaba buscando. Tuve muy poco tiempo para hacerme a la idea. Lo platiqué con mi familia. Mi hija me dijo: ‘Papá, te amamos, pero también nos encanta Sony'. No sé si esto era reflejo de su gusto por los DVD y los juegos de PlayStation, pero ninguno sabía en qué me estaba embarcando".

Los problemas de la compañía comenzaron a mediados de los 90, antes de que Stringer llegara a la empresa. Sony contaba con un catálogo de música y una sólida base de productos electrónicos que incluían entre sus lanzamientos el estéreo personal de los 80, el walkman. Tenía las condiciones para crear el iPod mucho antes de que Apple lanzara el dispositivo en 2001, pero las desastrosas peleas internas y la falta de foco terminó con todo.

Stringer era un hombre del mundo del entretenimiento que dirigía un negocio de electrónicos para el consumidor en problemas. No tenía formación en software. Peor aún, no hablaba japonés. Terminó confiando en un grupo de secretarias ferozmente fieles que fueron sus ojos y oídos en Sony HQ. "Antes de irme de Tokio, hicimos una sesión de fotos que ellas organizaron. Fue muy lindo", dice con nostalgia.

No tiene interés en hablar del pasado. "Es terrible si la prensa japonesa me ve quejándome", dice. Defiende a rajatabla a su sucesor, Kazuo Hirai, que antes dirigía el área de productos de consumos, juegos y servicios en red y que, fundamental, habla fluido inglés y japonés.

Sin embargo, Stringer también puede hacer una robusta defensa de su historial en la empresa. En los primeros tres años como director ejecutivo, entre 2005 y 2008, mudó la producción costosa a otros países, vendió unidades de negocio y desarrolló otras. La firma estaba rezagada con respecto a Apple y a Samsung, sus principales rivales, pero mejoraba ganancias operativas. Lo peor estaba por llegar, con el colapso de Lehman Brothers y la crisis financiera global. Occidente se desmoronó con la recesión y el yen japonés aumentó su precio con respecto al dólar y al euro, eso demolió las exportaciones.

En 2011, se intensificó la racha de pérdidas. Además del desastre nuclear de Fukushima, Sony, junto con otros, sufrió un ataque de hackers a su red de videojuegos, eso expuso una montaña de datos confidenciales a un abuso potencial. Luego las inundaciones en Tailandia arrasaron con las plantas de producción justo antes de las vitales ventas navideñas. Los disturbios en Londres fue otro golpe bajo, cuando un grupo de vándalos quemó el centro de distribución Sony. La cadena de televisión BBC mostraba cómo el signo de Sony caía en llamas desde la cima del edificio. "Ningún periodista usó esa imagen para explicar lo que sucedía con la empresa, pero esta imagen decía mucho sobre el año que estábamos atravesando", dice.

La historia de Stringer en Estados Unidos también está marcada por un extraordinario giro del destino. Su padre, Harry, creció en un orfanato y se unió a las Fuerzas Aéreas británicas a los 16 años. La familia se mudó seis veces antes de que Howard, nacido en Cardiff, cumpliera 13 años. "Era muy bajito", recuerda, porque ahora mide más de 1.80. "En mi clase, todos eran dos años más grandes. Era muy difícil. Tomé lecciones de box para defenderme de las burlas".

Logró una beca de la escuela Oundle y un lugar en Oxford para estudiar historia moderna. "La energía de la época de Kennedy era totalmente absorbente. Tenía la sensación de estar frente a una sociedad generosa dispuesta a cambiar el mundo. El idealismo era muy contagioso. Por eso me fui a Estados Unidos. No tenía intenciones de quedarme allí".

A tres meses de su llegada, en 1965, y con un empleo en la CBS, fue reclutado por el Ejército estadounidense y partió rumbo a Vietnam. Pudo haber escapado a Inglaterra y nadie lo habría notado, pero seguía atado a su ‘sueño americano y gran aventura personal'. Una vez en el barco del Ejército que zarpaba de Oakland rumbo a la guerra, buscó un trabajo de oficina que le valió como antecedente en el área de Finanzas y para recibir medallas del Ejército. "Acepté que me reclutaran, pero no iba a permitir que me mataran".

Un año después, regresó. Irónicamente, Vietnam le abrió las puertas para trabajar en la CBS nuevamente. Stringer dice que siempre tuvo el instinto de saber cuándo tenía que cambiar de trabajo. Cuando empezó a caer la audiencia de los noticieros de la tarde, dejó CBS y se integró al equipo de Sony, en 1997.

¿Cuál es la opinión de Stringer sobre Sony y el Japón moderno? Cita el reporte de la comisión independiente sobre el desastre de Fukushima que destaca cuatro fallas fundamentales en la cultura japonesa: la obediencia por reflejo, el rechazo a cuestionar a la autoridad, la devoción a respetar el programa y la jerarquía.

Estas debilidades aplican a Sony. Cuando Stringer fue designado director ejecutivo, la junta directiva nombró de manera simultánea a Ryoji Chubachi como presidente, quien tomó el control total. "En realidad, no me dijeron eso cuando asumí el trabajo", comenta Stringer. "Dijeron que yo era el CEO. Ese es el primer contraste cultural. En Estados Unidos, el CEO es la persona al mando".

Le pregunto si coincide con el veredicto no oficial de uno de sus competidores de Asia: que la mayor debilidad de Sony es que "aún no sabe qué salió mal". Fue líder del mundo de los electrónicos de consumo, pero quedó rezagado en la revolución digital de los teléfonos inteligentes y de las redes sociales. Sony es el ejemplo perfecto del conflicto en la tecnología japonesa entre la ‘cultura del hardware' y la ‘cultura del software'. La primera se enfoca en la creación de productos ‘perfectos' desde su inicio y la segunda enfatiza la velocidad en el mercado.

Stringer dice que las empresas estadounidenses como Amazon, Apple y Microsoft fabrican hardware en China por menos dinero y después aplican software de primera clase. El iPod, señala, tuvo muchos más defectos de fabricación que el walkman, pero salió al mercado rápidamente y a un precio económico. "Japón no puede sacar ningún producto económico, no porque no lo haga bien, sino porque tiene una fuerza de trabajo grande, con salarios relativamente altos a la que no se puede despedir", dice. "Ahora me estoy poniendo nervioso, no porque tú no entiendas lo que digo, sino porque no quiero sentir que el fin está cerca. No quiero dar esa impresión".

Enfatiza que Sony adoptó la revolución digital más que otras compañías japonesas. Hasta Steve Jobs visitaba Sony para aprender sobre fabricación y tecnología. Jobs incluso sugirió la idea de una fusión entre Apple y Sony. "Aunque no con toda la empresa", aclara Stringer. "Creo que lo pensó, pero jamás me lo dijo".

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Stringer ahora mira al futuro después de Sony. Le han ofrecido direcciones corporativas, pero realmente quiere dedicarse a recaudar fondos para obras de beneficencia.

Más que nada, dice, quiere tiempo para estar en Nueva York. "Lo más difícil de haber estado en Sony no fueron los viajes, sino estar divorciado de la vida pública y privada que tenía en Nueva York -cuenta-. Tanto viajar hizo que, si bien no perdiera la conexión con mis amigos, perdiera el sentido de pertenencia".

LOS PEORES MOMENTOS
Los problemas de Sony empezaron en los 90, por su sobrada confianza en su catálogo de música y la popularidad del walkman.
2001
• Lanzamiento del iPod. Sony queda rezagada con respecto a Apple y a Samsung. La firma japonesa tenía las condiciones para desarrollar un dispositivo digital como el iPod, pero las peleas al interior de la compañía y la falta de foco fueron su principal obstáculo.
2008
• Crisis financiera global y recesión. El yen aumentó su precio respecto al dólar y al euro y eso demolió las exportaciones japonesas.
2011
• Desastre nuclear de Fukushima.
• Sony sufre un ataque de hackers a su red de videojuegos.
• Las inundaciones en Tailandia arrasaron con las plantas de producción antes de la temporada navideña.
• Queman el centro de distribución de Sony en Londres.
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