¿Hielos para esquimales?

Un buen vendedor no es el que le sabe vender a cualquiera, sino el que escoge al cliente ideal para hacerlo
Por Delia Angélica Ortiz

Nico Schinagl es un apasionado de las ventas. Es experto en metodologías para cerrar negocios exitosamente, autor de 70 artículos especializados en el tema y tiene 25 años de experiencia en el sector. Pero hace una década se enfrentó a lo que él llama "la realidad latinoamericana: eres vendedor, mientras encuentras algo mejor", parafrasea.

"Otro de los mitos más afianzados de la profesión es que concentra a la gente menos preparada, mentirosa e insistente", agrega. Paradójicamente, Schinagl tiene un doctorado en administración aplicada.

"El área es difícil -dice-. Requiere conocimientos en administración, finanzas y relaciones públicas. Es de las profesiones más emocionantes del mundo, pero si se piensa que cualquiera lo puede hacer, mejor que ni lo intente".

Es austriaco. Como pasatiempo, dice, es profesor en la Universidad Anáhuac, el Tecnológico de Monterrey y el itam.  Ante la falta de herramientas que contribuyeran a la capacitación del vendedor latinoamericano, fundó el Sales Specialist Club, una red regional de 14,000 profesionales en ventas y mercadotecnia que comparten actualizaciones académicas.

Consultor en más de 300 seminarios para empresas como Telmex, femsa y ocesa, Schinagl está convencido de que el sector cuenta con instrumentos útiles para cualquier área de la organización y de la vida.

"El buen vendedor es aquel que retiene cuentas clave y se anticipa a sus planes de crecimiento, que activamente desarrolla el potencial de sus clientes estratégicos y que consigue, vía referencias y una prospección dirigida, a más y mejores clientes. Se convierte en un activo muy rentable", dice Schinagl.

¿Cuál es el perfil para ser el mejor vendedor?

No creo que haya uno. Hay gente introvertida y gente totalmente extrovertida. Hay gente simpática y otra que no lo es tanto. Lo importante es tener disciplina, perseverancia y construir una cartera de clientes. Saber que el primer cliente siempre va a ser el más difícil. De hecho, no hay nadie que en un año sea exitoso. Hay que tener ambición de superación, convicción para hacer las cosas mejor y nunca quedar satisfechos. Ningún CEO te va a decir: "¡Qué bien lo hicieron el año pasado! Espero que este año puedan vender menos".

¿La consigna es vender pese a todo?

Independiente de la situación económica -crisis, apogeo o desaceleración-, el CEO siempre exigirá el crecimiento de ventas. Siempre de doble dígito y con un número redondito: 10, 15 o 20%. Hay pocos que establecen una meta de ventas fraccionada, como 13.4%. A pesar de la crisis, siempre hay que buscar crecimiento. Si éste no se da en ventas, entonces que se dé en utilidad.

¿Se puede vender de todo?

Es el ejemplo de vender heladeras a los esquimales. ¿Para qué? El vendedor debe buscar candidatos óptimos, es decir, encontrar a los compradores a quienes el producto les resolverá una necesidad, solucionará un problema o ayudará a lograr una cierta meta. En este esquema, un esquimal no es candidato. La diferencia entre el mito de vender chamarras en el desierto y ser exitoso en ventas radica en que el buen vendedor sí puede vender lo que sea, siempre que sea capaz de encontrar al mejor candidato de compra y haga un acercamiento profesional para explicar cómo el producto o el servicio ayudará al cliente a cumplir objetivos.

El vendedor profesional también entiende que, a veces, hay que decir "no" a un cliente potencial, porque el producto no aplica para esa persona. Aparentemente, esto va contra la naturaleza del vendedor, pero un cliente potencial aprecia un buen consejo y no que sólo busques vender por vender. Es algo que incluso te puede abrir otras oportunidades de venta.

¿Existe un mal cliente?

Sí hay clientes malos y existen métodos para identificarlos. Un cliente malo es un cliente chiquito y con poco potencial para venderle más. El costo del servicio es muy alto, porque además es latoso. A esos clientes hay que desecharlos, porque le quitan tiempo a la fuerza de ventas y a las cuentas estratégicas -aquellos clientes con los que tengo 30% de participación en ventas y aún tienen una oportunidad de 70% de ventas potenciales por las que puedo competir-. La regla es: cliente chiquito sin potencial es latoso. El cliente grande no es latoso... es exigente.

Hacer una segregación de la cartera es muy fácil. Aún existe el mito ‘80-20'. Esto es que 80% de la venta proviene de 20% de los clientes. Ésa no es la mejor mezcla. Si pierdes a uno de esos clientes que representa 80%, significa ‘adiós ventas' y muchas veces ‘adiós empresa'. La proporción recomendada es 80-50, es decir que 80% del ingreso proviene de 50% de los clientes. Eso es una cartera sana y balanceada. Obviamente, eso hará que la mitad de la cartera solamente produzca 20% del ingreso.

¿Cómo implementar las estrategias de ventas en otras áreas de la organización?

Un CEO ya entiende o debería de entender que su empresa es sinónimo de una organización de ventas. Eso es sinónimo de crecimiento. Hacia afuera, la organización debe identificar las áreas de crecimiento potencial, generar y actualizar productos o servicios, desarrollar alianzas estratégicas y buscar nuevos nichos de mercado. Mientras que la batalla interna implica que toda la empresa esté orientada al cliente.

¿El cliente siempre está primero?

Lo primero es retener a los clientes. Luego, para lograr la meta de crecimiento, solamente hay dos opciones: vender más a los clientes que ya tienes o encontrar nuevos clientes.

La retención, la penetración y la conversión (de ahí las siglas del modelo cpr) cuentan con metodologías y mejores prácticas. Desde el manejo profesional de las cuentas clave, la elaboración del perfil del candidato óptimo, el uso y el monitoreo del embudo de ventas, la segmentación acertada de la cartera de clientes... la lista es larga y distinguida.

La diferencia es que el novato se basa en técnicas y trucos. El profesional, en metodologías. El novato practica hasta que más o menos le sale bien. El profesional está seguro de que no hay manera de que algo salga mal.

¿Cuál es la tendencia para el sector?

La visión setentera de que los vendedores son proveedores o asesores quedó atrás. Hoy, para los clientes hay que ser socios estratégicos. Los clientes diferencian al vendedor típico y al que entiende el negocio, porque este último vende un producto o servicio que genera valor agregado, además propone ideas y conceptos para mejorar métricas de productividad e, incluso, para reducir mermas y desabastos. Las decisiones ya no se toman conforme al costo de la venta, sino al retorno de inversión.

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¿Los vendedores mexicanos entienden esta nueva visión?

Hay quienes se quedan en su zona de confort. Mantienen un estilo de vida haciendo siempre lo mismo y sin necesidad de esmerarse más. Pero también hay gente muy valiosa que busca vender más y a más clientes, con más frecuencia y con más margen. Quizá trabajan de manera empírica y les falta aterrizar en una metodología que les dé mayor certeza para llegar a su meta, pero ya tienen la visión.

LOS MITOS DE LAS VENTAS
Ser vendedor no es como parece, dice Nico Schinagl.
MITO 1: No aptas para mujeres
REALIDAD: Tres de cada 10 mujeres se dedican a las ventas. La mitad ocupa niveles directivos o gerenciales. Ponen más atención a detalles y dan mejor seguimiento a las cuentas importantes.
MITO 2: Destructoras de familias
REALIDAD: La práctica de cerrar tratos con cenas y tragos es obsoleta. Actualmente, la mayoría de las empresas impulsa políticas para rechazar invitaciones o recibir regalos de proveedores.
MITO 3: “Sólo mientras encuentro algo mejor”
REALIDAD: Hay una permanencia promedio de 5.2 años en el área de ventas, por lo que no es una actividad pasajera o circunstancial.
MITO 4: No requieren preparación
REALIDAD: En Latinoamérica, 67.6% de los vendedores tiene grado universitario (son biólogos, contadores, abogados o arquitectos), 25.7%, maestría, y 1.3%, doctorado.
MITO 5: Sólo se logra una situación mediocre
REALIDAD: Es una profesión orientada a resultados. Llegar puntual a la oficina sería insuficiente para ascender. Es una actividad retadora que implica siempre llegar a la meta.
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