El fin de la ilusión

La crisis europea obliga a Telefónica a tirar la toalla en la carrera por alcanzar a América Móvil. Su nuevo CEO teje alianzas y busca socios para frenar caída.
juan abellan ceo telefonica expansion 1099  (Foto: Alfredo Pelcastre)
Leonardo Peralta

A Juan Abellán le tomó sólo 10 meses hacer historia en México. El 13 de junio -con poco más de 300 días como consejero delegado-CEO de Telefónica en el país- el directivo español sorprendió al sector telecomunicaciones con un anuncio.

Telefónica había decidido compartir sus 7,800 torres de transmisión en México con Iusacell, hasta entonces uno de sus principales competidores.

Sentado junto a Mony de Swaan, presidente de la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel), y Adrian Steckel, director general de Iusacell, Abellán aseguró que la alianza marcaba el inicio de una nueva era en las telecomunicaciones en México.

Abellán empezó a cocinar la alianza con Iusacell poco después de su llegada a México  desde Venezuela en agosto de 2011. A principios de año, almorzó con Steckel en un restaurante en Santa Fe, en el poniente de la Ciudad de México, para platicar sobre compartir infraestructura.

"Charlamos de cómo podíamos competir contra (América Móvil)", dice Abellán durante una entrevista en su oficina en el onceavo piso del edificio que alberga las oficinas de Telefónica en México, en Santa Fe. Más tarde, agrega: "Ya también nos hemos reunido con Televisa, ahora son socios de Iusacell y la verdad es que vamos a seguir  avanzando mucho en esta relación".

Compartir infraestructura es común en Europa y Centroamérica, pero que dos operadoras del competido mercado mexicano decidieran unir fuerzas era inédito. Más que  una idea innovadora, analistas y observadores del sector creen que el convenio se debió a que Telefónica necesitaba un golpe de timón en el país.

Con una deuda total de 56,000 millones de euros (mde, 951,000 millones de pesos) y una importante caída en su capacidad para generar efectivo, la casa matriz de la española emprendió este año una campaña global de austeridad. Esto cambió en forma drástica su modelo de negocios en México, donde es desde hace años la segunda compañía del sector, aunque lejos de América Móvil.

Hace una década, su meta era cerrar esa brecha en forma progresiva. Hoy, con el cambio de estrategia que lidera Abellán, Telefónica abandona esa carrera.

Sueños dorados

Telefónica llegó a México en 1999 con la proveedora de internet Terra y su brazo de infraestructura Optel Telecomunicaciones. Al año siguiente, entró al mercado de telefonía móvil al comprar las operadoras Bajacel, Cedetel, Movitel y Norcel. En 2002, compró otra, Pegaso, por 93 mde (853 MDP) y comenzó a operar como Telefónica Móviles México, el nombre oficial de la subsidiaria local.

En aquella época, su ambición era la de competir por el liderazgo con las empresas de Carlos Slim Helú y su familia, igual que lo hacía en Guatemala, Argentina y Brasil.

En 2003, en su reporte anual, Telefónica afirmaba que esperaba conquistar en tres años una quinta parte del mercado móvil mexicano, que entonces sumaba poco más de 30 millones de suscriptores.

"Ellos venían con la idea de hacerle una competencia frontal a Telcel usando dos herramientas: los precios bajos y la publicidad agresiva", dice Fernando Butler, director general de BHMC Consultores, asesora de empresas de telecomunicaciones en temas de finanzas y mercado.

José Molés, director general de Telefónica en México de 2003 a 2005, apostó a una campaña publicitaria que destacaba sus planes de prepago. Logró subir de 3.5 millones de clientes en 2003 (11.5% del mercado) a 6.4 millones en 2005 (13.5%). Sin embargo, esa expansión requirió inyecciones de capital de la matriz. La subsidiaria mexicana todavía le debe a Madrid los créditos de esas primeras inversiones, asegura Abellán.

En 2007, Telefónica nombró presidente de la subsidiaria al ex secretario de Hacienda mexicano Francisco Gil. "Llegó con el encargo de aprovechar su conocimiento de la operación en el gobierno", dice Butler.

Desde entonces, una de las actividades más notorias de Gil han sido sus declaraciones contra América Móvil de Slim, a la que más de una vez acusó de monopolista.

"Más allá de sus flujos desproporcionados de efectivo que generan un monopolio, de la falta de competitividad y de prácticas depredatorias, lo que tenemos es un Estado dentro del Estado, un poder en sí mismo que ha podido influenciar en políticas públicas", dijo en 2008 durante la Expo Canitec.

Ese año, Telefónica por fin logró -dos años tarde- aquella meta del 20% del mercado, con 15 millones de los 75 millones de usuarios mexicanos.

En 2010, Telefónica reportó ingresos récord en México por 1,831 mde (30,688 mdp), casi cuatro veces lo que consiguió en 2002. Ese mismo año, invirtió 1,557 mde (26,095 mdp) para comprar más espectro, renovar concesiones, mejorar sus servicios de telefonía móvil e impulsar los de datos. La operadora cerró el año con 19 millones de usuarios, dos millones más que el año anterior, y un 21% del mercado nacional.

Ese crecimiento no fue barato. Desde su llegada a México, la compañía llevaba invertidos casi 4,700 mde en el país.

Ingresos esquivos

La crisis europea desatada a inicios de 2010 provocó una caída de los ingresos de Telefónica en Europa, donde obtiene casi 53% del total global. Esto dificultó el pago de su deuda y frenó sus operaciones mundiales.

En México, los suscriptores de Telefónica habían crecido 47% en 2007, 22% en 2008 y 13% tanto en 2009 como 2010. El año pasado, aumentaron apenas 0.4%. Fue la primera vez que no logró sumar un millón de suscriptores y el primer año en que registró un crecimiento menor al de la industria, que fue de 3.51%. De hecho, 2011 fue tan sólo la segunda vez en que Telefónica creció menos que América Móvil, que logró un 2.34%. La última vez había sido en 2005.

Este año, la desaceleración parece convertirse en caída, ya que en los primeros seis meses su base de usuarios se achicó 2.2%. Contra el mismo periodo de 2011, la baja es aun peor: 6.8%. La empresa dice que se debe a la depuración de clientes inactivos y confía en que sus suscriptores volverán a aumentar este tercer trimestre.

Además, Telefónica perdió una fuente de ingresos importantes en 2011 cuando la Cofetel redujo las tarifas de interconexión entre operadores de 97 a 39 centavos por minuto. Esto le significó 124 mde menos, casi 8% de los ingresos totales de la subsidiaria. En junio de este año, Telefónica inició una demanda de arbitraje contra el gobierno mexicano ante un organismo dependiente del Banco Mundial, con el argumento de que la decisión viola el Acuerdo de Protección Recíproca de Inversiones entre México y España. La española reclama 14,737 mdp de indemnización, dice Carlos Véjar, quien coordina la defensa mexicana desde la Secretaría de Economía.

Durante la primera mitad de este año, los ingresos de las telecomunicaciones móviles en México crecieron a una tasa anual de 9%. Sin embargo, los de Telefónica sólo subieron 1.7%, según un análisis de Ernesto Piedras, de The CIU Intelligence Unit. América Móvil obtuvo 12.3% más ingresos y Iusacell, 7.6%. Nextel fue el único operador que también vio caer sus ingresos, en 1.5%.

De 2002 a 2006, Telefónica invirtió 2,322 mde en México, con lo que consiguió incrementar su participación de mercado medida en suscriptores en 6.11%. Desembolsó en promedio 380 mde por cada punto porcentual adicional de mercado. En cambio, de 2007 a 2011, invirtió 2,850 mde, pero sólo incrementó su participación 2.04%. Cada punto porcentual adicional le costó casi cuatro veces más que antes.

A partir de 2007, Telefónica vio una desaceleración en el crecimiento de sus ingresos en México. En 2007, crecieron 45%, en 2008 subieron 14% y en 2009 cayeron 5%. En 2010, la española invirtió 1,580 mde (casi lo mismo que invirtió de 2004 a 2009), con lo que volvió a subir sus ingresos 18%. Pero el año pasado, cuando su inversión volvió cerca de sus niveles promedio anteriores, los ingresos cayeron 15%.

Parecería que la española sólo logra incrementar sus ingresos en México cuando realiza grandes inversiones. Y éstas ya no llegarán.

Las cosas tampoco pintan muy bien para Telefónica en el resto de América Latina, donde sus planes de expansión comenzaron a pasarle factura.

En el segundo trimestre de este año, la generación de flujo de efectivo de Telefónica cayó en Argentina, Chile, México, Perú y Brasil, según la firma de análisis Bernstein Research, con sedes en Londres y Nueva York. Sólo Venezuela y Colombia lograron alzas.

En 2010, la española había comprado la empresa brasileña de telefonía celular Vivo -tercera en el mercado móvil de su país- por casi 10,000 mde (168,000 mdp), operación que financió con deuda a tres años. Para su mala suerte, ese año estalló la crisis de deuda en Grecia y el consumo europeo en telecomunicaciones comenzó a contraerse.

De 2010 a 2011, los ingresos de la operadora cayeron 7.6% en España, 15% en Irlanda y 4% en Reino Unido. En mayo pasado, Telefónica dejó de ser la compañía española de mayor valor bursátil al ser desbancada por Inditex, la propietaria de Zara.

Con vencimientos de pagos de entre 7,000 y 8,000 mde en los próximos dos años, los directivos globales de Telefónica decidieron vender bienes no estratégicos, incluidas torres de transmisión en España, Brasil y México. El 26 de julio, el CEO mundial César Alierta informó que este año la operadora no pagará dividendos a sus accionistas.

El enviado

Abellán, de 49 años, lleva casi 19 años trabajando para Telefónica en Latinoamérica, región que aporta casi la mitad de los ingresos de la operadora. Pasó seis años en Perú, ocho en Centroamérica y tres y medio en Venezuela. Con un acento entre español y caribeño y una sonrisa casi tatuada, Abellán puede dar la impresión de que, más que de ejecutivo, trabaja de conferencista motivacional.

"Me he recorrido todo el país, yo creo. He hablado con toda la gente de la compañía -dice-. Me ha tocado transmitir personalmente todas las herramientas que tenemos".

En su oficina, Abellán tiene fotografías y recuerdos de Venezuela. Llegó allí en enero de 2008, cuando Telefónica migraba su red móvil a la tecnología 3G. Para ello, necesitaba adaptar o comprar nuevas torres de transmisión, pero el control del gobierno sobre las divisas que entran y salen del país hizo la adquisición de infraestructura difícil y lenta.

Sin suficientes torres, la calidad del servicio cayó, lo que molestó a miles de usuarios. Entre 2008 y 2011, la operadora perdió 12.7% de sus clientes. Sorprendentemente, los ingresos en ese periodo sólo cayeron 3.6%.

"Gran parte de eso fue gracias a Abellán", dice Jorge Espinoza, reportero del boletín Inside Telecom, especializado en temas de telecomunicaciones en Venezuela.

Abellán impulsó con fuerza los planes de internet móvil. Estos contratos representan hoy 36% de los ingresos de la división móvil de Telefónica en Venezuela, una proporción mayor que en otros países de la región.

La principal herramienta que el español usó para promocionar la empresa fue Twitter. "Fue una pequeña aventura", dice. "Me informaban los clientes de sus problemas y yo le avisaba directamente a los (encargados) para que solucionaran el problema".

Abellán llegó a tener unos 200,000 seguidores en la red social al final de su gestión en Venezuela. Esto lo convirtió en una suerte de predicador de las bondades de Telefónica, lo que no suena tan descabellado al considerar que durante cuatro años fue seminarista en el Colegio Diocesano de Albacete, España.

Abellán dormía dos o tres horas al día por contestar las quejas o peticiones que los usuarios le hacían por Twitter. "La atención al cliente se hizo más expedita", dice Espinoza. "Los usuarios tenían la impresión de que hablaban con el mero mero".

Sin embargo, sus exigencias molestaban a algunos empleados. "Tenían que trabajar todo el día en sus computadores con la cuenta en Twitter de Abellán siempre abierta, para estar pendientes de todas las peticiones o exigencias que pudiera hacer", dice Francisco Monroy, reportero de telecomunicaciones que hace 10 años conduce el programa de radio Código Abierto en Caracas.

"Abellán es un ‘workahólico'", dice Samir Berrios, quien trabajó con él en Telefónica y hoy es gerente de atención al cliente de la operadora móvil estatal venezolana Movilnet. "Obviamente había más productividad, pero se sacrificaba vida privada y se abusaba del horario del trabajador".

El propio Abellán presume que en todos sus destinos instaura la filosofía que llama DNA: "despega las nalgas del asiento".

Ese estilo de liderazgo puede haber sido clave en la decisión de mandar a Abellán a México, opina Espinoza, de Inside Telecom. "Lo mandan a un mercado sumamente importante, como lo es el mercado mexicano, que es el territorio de América Móvil -dice-. Obviamente, se enfrenta a grandes retos donde tendrá que usar su ingenio y hasta un poco de magia para salir adelante".

El 26 de julio de 2011, el CEO mundial Alierta llamó a Abellán. En seis días, le dijo, debía asumir como CEO en México.

"Cuando estás en ciertos niveles, estás a disposición de donde la empresa te necesite -dice Abellán-. Y si la empresa te necesita en Venezuela y en México u otro país, agarras la maletilla y sales tirando para allá".

Cambio de estrategia

A su llegada, Abellán traía la misión de cambiar la dirección de la filial mexicana, que pronto se tradujo en medidas sorpresivas como la alianza con Iusacell.

Los cambios llegaron en momentos en que los niveles de deuda de la matriz y la caída de su flujo de efectivo en todas las regiones la tienen al borde de una calificación especulativa. "Ya pasaron los días en que el mercado le daba a Telefónica el beneficio de la duda", dice un estudio de Bernstein Research publicado en agosto.

Los directivos en Madrid impusieron estrictas medidas de control de gastos y la venta activos no estratégicos. El 12 de diciembre de 2011 -cuatro meses después del arribo de Abellán-, Telefónica en México vendió una cuarta parte de sus 10,000 torres de transmisión a American Tower Company por 500 mdd.

Abellán dice que la venta no sólo busca generar ahorros, sino que refuerza una nueva estrategia de sólo enfocarse en sus usuarios. La meta de Telefónica ya no es competir por una mayor tajada del mercado, explica, sino concentrarse en servicios y clientes de mayor rentabilidad, como los suscriptores pospago y los planes de datos. En los últimos ocho meses, Telefónica triplicó su base de clientes con smartphones. "Hay que gastar el dinero en el cliente -dice el CEO-. Hay que gastar el dinero en los servicios, en la innovación, en ser competitivos... no en fierros".

Sin embargo, después de vender esas 2,500 torres, Telefónica planea instalar este año 3,000 nuevas, que un vocero calificó como "estratégicas": 2,000 serán para tecnología 3G, que permite brindar los servicios móviles de mayor rentabilidad que Abellán impulsa aquí, igual que en Venezuela.

La empresa explicó su cambio de estrategia en una respuesta escrita a Expansión, luego de la entrevista con el CEO: "Debido al crecimiento y a la demanda de nuevas tecnologías, Telefónica pasó de un modelo de inversión a un modelo de renta. Éste ha sido benéfico para la empresa, ya que ha permitido un mayor despliegue de red, una mayor crecimiento de cobertura y una disminución en Capex (inversiones de capital)".

Los analistas y observadores consultados por Expansión no comparten esa visión.

Más que a una visión estratégica, la venta de torres responde a la necesidad de Telefónica de obtener liquidez para su matriz en España, dice Ignacio Cepeda, de Asercom, firma de capacitación y consultoría en telecomunicaciones. Bernstein Resarch asegura en su informe que Telefónica tiene vencimientos de deuda de 6,700 mde en 2013 y de 7,900 mde en 2014, casi tres veces los ingresos netos que tuvo en 2011.

La alianza con Iusacell obedece a la misma lógica de disminuir costos de operación. En vez de instalar una antena donde no tiene cobertura, ahora Telefónica puede usar la infraestructura de su competidor, aunque no aclaró si el acuerdo implica pagos entre las compañías por el uso de torres ajenas.

"¿Que también tienes que tener la cobertura? Por supuesto, pero lo puedes hacer de una forma distinta", dice Abellán.

Sin la posibilidad de realizar grandes inversiones para apuntalar su operación, Abellán tiene que buscar aliados incluso para proyectos menores. La empresa busca socios para el proyecto Integración México, que pretende extender su servicio a comunidades de 3,000 a 8,000 habitantes, como Copalillo, en Guerrero, o Chichimilá, en Yucatán. Los costos de la instalación de las antenas -unos 300,000 pesos cada una, según Telefónica- correrán por cuenta de inversionistas locales. A cambio, obtendrán los derechos exclusivos para comercializar productos de Telefónica en esos lugares y una porción de los ingresos por llamadas.

Una de las empresas que invertirá es Red Radian, firma de telecomunicaciones para la población de menores ingresos. "Entre septiembre y octubre del año pasado, la gente de Telefónica nos contactó y nos propuso invertir para conectar poblaciones no atendidas por otros operadores", dice su director general Humberto Martuscelli. En una primera fase, la meta es llegar a 500 pueblos, lo que a Telefónica le hubiera costado 150 mdp.

El proyecto evitará a Telefónica hacer más inversiones de las necesarias y refleja su intención de ahorrar, dice Javier Mielgo, del banco suizo de inversiones Mirabaud. Pero recortar costos ahora, dicen los observadores, puede perjudicar sus operaciones en México, ya que compite en un sector muy dinámico.

"El gran problema es que la crisis económica sigue drenando recursos a la empresa", asegura Butler, de BHMC Consultores, quién recientemente escribió un libro titulado América Móvil vs. Telefónica: La conquista por los usuarios en América Latina.

"Los sueños imperiales de pelearse con (América Móvil), el operador más grande, quedaron atrás -agrega-. No tienen el músculo financiero. No tienen la capacidad para hacerlo".

Abellán dice que ya no competirá con América Móvil, pero por decisión propia.

"Una cosa que yo transmití desde el principio es que nosotros debemos ser una empresa líder -afirma-. (Pero) liderazgo no es ser el más grande. No es el que tiene más clientes. Si me voy a proponer eso, a lo mejor dentro de 50 años lo lograré. Me voy a frustrar".

Su actitud contrasta con la visión de Telefónica en 2003, cuando el director general en México Molés pronosticaba que la subsidiaria sería "una marca internacional, líder en comunicaciones personales, muy bien posicionada".

La ambición de la española en México ya no es la que era. Pero Abellán niega que la empresa esté pensando en abandonar el país o vender su participación. La matriz en España, asegura, ni siquiera lo ha considerado.

"México es el país donde Telefónica quiere seguir apostando y seguirá apostando -dice-. "Nunca me mandarían a mí si fuera una empresa en retirada. ¡Jamás!".

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Con información de Norma Jiménez

DÉCADA TURBULENTA
En sus 13 años de presencia en México, Telefónica fue uno de los principales beneficiados del crecimiento de las telecomunicaciones en México.
Octubre 2001 La marca comercial Telefónica Movistar se lanza en México. Para final de año, la operadora alcanza 1.2 millones de suscriptores.
Sep 2002 Telefónica y Pegaso se integran. La española controla 92% del capital y Pegaso, el 8% restante.
Febrero 2007 El ex secretario de Hacienda Francisco Gil Díaz asume como presidente de Telefónica en México.
Nov 2007 Telefónica denuncia a Telcel por prácticas monopólicas y por incumplir la interconexión entre operadores.
Dic 2011 La española vende 2,500 torres de transmisión, un cuarto de su infraestructura total, a la empresa American Tower Company.
Junio 2012 Adrian Steckel, director de Iusacell, y Juan Abellán, CEO de Telefónica México, anuncian un acuerdo para compartir infraestructura.
Julio 2012 Un organismo del Banco Mundial admite un pedido de arbitraje de Telefónica contra la reducción de tarifas de interconexión.
DOS CARAS DE LA MONEDA
Mientras la española Telefónica se ajusta el cinturón, la operadora de Carlos Slim Helú crece en varias regiones.
César Alierta Daniel Hajj
CEO global Director general
TELEFÓNICA AMÉRICA MÓVIL
Diciembre 2011: Telefónica vende un cuarto de sus torres de transmisión en México.
Abril 2012: La española vende en 45 millones de euros 500 torres en Colombia.
Junio 2012: Vende su participación de casi 5% en el operador China Unicom por 1,128 millones de dólares.
Agosto 2012: La operadora informa que cancela el pago de dividendos.
Marzo 2011: América Móvil adquiere la totalidad de Digicel Honduras.
Junio 2012: Pese a que su oferta inicial fue rechazada, América Móvil logra comprar en diferentes etapas 27.7% de las acciones de la operadora holandesa KPN.
Junio 2012: La telefónica de Carlos Slim compra 21% de las acciones de Austria Telekom.
Julio 2012: América Móvil anuncia la adquisición del operador virtual de telefonía móvil Simple Mobile, propiedad de T-Mobile en Estados Unidos.

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