Los mitos y realidades de una sucesión

Cuando un nuevo CEO asume su cargo, hay expectativas alrededor de su nueva gestión que no siempre son realistas.
Francisco Ruiz Maza, Director Ejecutivo de Russell Reynolds Associates

En 2011, 14.2% de los CEO de las 2,500 empresas más grandes de Estados Unidos fueron reemplazados. El 69% de las sucesiones fueron planeadas, 15.5% fueron renuncias del CEO anterior y 15.5% producto de una adquisición o fusión, según un estudio realizado por la consultora Booz & Company.

Existe una serie de preconcepciones acerca del adecuado proceder del nuevo CEO cuando asume la posición. Con base en la experiencia de la consultora Russell Reynolds en reclutar CEO, he identificado los mitos más comunes y recurrentes asociados a la transición en la cúpula de la compañía. La realidad, sin embargo, es mucho más pragmática y varios de estos mitos se desmoronan.

La expectativa que acompaña el arribo de un nuevo CEO es entendible y natural. El equipo directivo añora la oportunidad para presentarse, causar una buena primera impresión e idealmente posicionarse favorablemente en los ojos del nuevo líder. Por otra parte, el resto de la organización experimenta curiosidad por conocer al nuevo director general. La ansiedad de la transición y el proceso de sucesión le ha dejado un vacío de liderazgo momentáneo que busca rellenar y aplacar.

El consejo de administración quiere ver resultados próximos y una reivindicación de que su decisión de llevar a cabo el cambio fue la correcta y en el mejor interés de los accionistas. En el caso de las empresas públicas, la respuesta del mercado y el precio de la acción posterior al anuncio es una clara lectura de cómo ha sido percibido el cambio, de cómo perciben los inversionistas al nuevo capitán de la compañía.

Cada cambio de CEO está acompañado de una historia específica y particular de la compañía y es evidente que las circunstancias y problemática de cada caso son únicas. La visibilidad que genera un cambio repentino de CEO en una empresa pública genera un nivel de escrutinio público mayor que una transición ordenada en una compañía privada familiar.

Una transición ordenada, estructurada y planeada permite una comunicación efectiva entre las partes interesadas y relacionadas, quienes establecen expectativas claras del nuevo CEO.  Más allá de la razón que genere esta transición, ya sea retiro, desempeño, condiciones de mercado o una fusión y/o adquisición, un plan estructurado y claro de cómo se llevará a cabo la sucesión es necesario.

Primeras impresiones

El escrutinio hacia el nuevo Director General es enorme. El manejo inicial de su nueva responsabilidad es fundamental para crear una imagen y reputación dentro y fuera de la compañía que le puede representar una base de impulso para el éxito. O, en su defecto, un bagaje negativo que se puede convertir en un peso que le reste agilidad y credibilidad con el consejo de administración, el equipo directivo y el público en general dentro y fuera de la empresa.

Alrededor de estas expectativas, se han generado preconceptos sobre la sucesión de un CEO, algunos son ciertos y otros falsos. He encontrado que sólo algunas de estas ideas son realmente efectivas y aplicadas por CEO al tomar las riendas de una nueva compañía. Más allá del tipo de empresa (nacional, extranjera, pública, privada), he asociado similitudes en lo que varios CEO me han comentado como útil y relevante. Basándome en este diálogo, he desacreditado o validado varios de estas preconcepciones asociadas a este crítico evento para las compañías.

La redefinición inmediata de la estrategia de la compañía es clave

Falso: Los CEO entrevistados manifestaron que la redefinición de la estrategia obedece únicamente a una necesidad específica de dar "un golpe de timón" en situaciones críticas. Por el contrario, la estrategia debería permanecer hasta que se tenga un claro entendimiento de la situación real de la compañía. "Los temas trascendentes de la empresa, como el rumbo estratégico, deben ser ponderados y pensados con  tiempo suficiente, ya que el impacto es determinante y de muy largo plazo", dice Héctor Hernández Pons, presidente y director general de Grupo Hérdez.

Probablemente la sugerencia más importante que puede adoptar un nuevo CEO, es evaluar, analizar y escuchar antes de tomar decisiones de gran impacto. Es imperativo que entienda las condiciones en que recibe la compañía y si es ajeno a la industria o al sector, tome un conocimiento profundo de la dinámica sectorial. La redefinición de la estrategia debe ser consecuencia de un análisis y evaluación profundos.

Es fundamental demostrar resultados rápidamente

Cierto: "Lograr aciertos inmediatos al asumir la dirección general permite demostrar que progresas y manda una señal muy clara a la organización -dice Corrado de Gennaro, director general de Johnson & Johnson México-. Muchas veces, estos logros iniciales permiten establecer rápidamente una credibilidad con el equipo directivo". 

Varios de estos logros son evidentes y obvios para CEO experimentados y obedecen a una práctica de gestión. Hay temas prioritarios que deben ser atendidos con agilidad y prontitud. Hacerlo pronto genera una confianza y credibilidad en la nueva administración. Al inicio, la relación entre el CEO y el equipo directivo podría describirse casi como una evaluación mutua, en especial cuando algunos de los miembros del equipo directivo aspiraban a asumir la dirección general ellos mismos. Es crítico para el nuevo CEO establecer su reputación como un directivo experimentado, con la habilidad de asumir el cargo desde el primer día.

Hay que reconfigurar dramáticamente al equipo directivo

Falso: El director general de una empresa privada y familiar nos comenta que "es delicado hacer movimientos sin entender antes el funcionamiento no oficial del equipo directivo, ya que se puede perder un punto de vista o opinión divergente del resto del grupo y esta perspectiva puede aportar enorme valor al nuevo CEO". 

Hay que evaluar, entender y conocer a profundidad a cada uno de los miembros del equipo directivo, evaluar sus capacidades, experiencia y potencial antes de tomar una decisión relevante al respecto. Otro Director General nos comenta: "Se corre un enorme riesgo de perder muchos años de experiencia, tropiezos y aprendizajes si se decide remover a alguien de la compañía con la intención de enviar un mensaje al inicio de la gestión".

La impresión del ‘sello personal' es imperativo

CIERTO: La necesidad de demostrar que las cosas han cambiado es fundamental. Es impensable, dado el impacto que tiene el CEO en el resto de la organización, que su forma de actuar no permee todos los niveles.

Es importante que la agenda y filosofía empresarial del nuevo CEO se perciban en la compañía lo antes posible en su gestión. Es una gran oportunidad para mandar un mensaje claro de cómo pretende manejar la empresa y, sin duda alguna, será la base de su agenda estratégica y de cambio.

"El sello personal es clave -dice Corrado de Gennaro-. Es un mecanismo muy efectivo de ganar credibilidad y mandar un mensaje".

Los primeros 100 días son decisivos

FALSO: "Más que un lapso determinado, lo importante es poder avanzar en la definición de la agenda de la empresa y actuar acorde", dice Hernández Pons.

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El resto de los CEO con quienes hablé también asumen este punto de vista. Si bien coinciden en que es importante tener un parámetro de tiempo para poder evaluar el avance, los primeros 100 días no necesariamente representan el plazo obligado para determinar el éxito del nuevo CEO.  Éste difiere dependiendo del tipo de empresa y las condiciones específicas de la misma.

En empresas públicas, se recomienda evaluar el reporte al mercado trimestral como un primer indicador de avance. En empresas privadas, será en las primeras reuniones de Consejo donde se rindan cuentas del inicio de gestión. Lo crítico es que el nuevo CEO defina un plan concreto de acción con métricas, plazos y objetivos claros.

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