Exprime las ventas

Muchas empresas enfrentan el reto de aumentar sus utilidades. Olvidaron la base: la productividad comercial.
Nico Poveromo, consultor de estrategia y operaciones en Deloitte México

¿Te has preguntado por qué en México cada vez resulta más caro vender lo mismo?

Pocas empresas de nuestro país muestran una verdadera transformación en sus procesos de venta para mejorar su productividad comercial.

Las crisis económicas internacionales han enseñado a los consumidores a ser más cuidadosos con la forma en que gastan su dinero y más conscientes sobre los productos que adquieren. Además, el incremento de la competencia en muchos sectores y la facilidad de acceso a la información por parte de los consumidores hacen que cada vez sea más caro vender lo mismo.

Estudios realizados por Deloitte en México indican que la confluencia de estos factores provoca que muchas compañías pierdan entre 3 y 5 puntos de EBIDTA desde 2008.

La pérdida de productividad comercial no es algo tangible para parte de las organizaciones que cuentan con grandes redes comerciales. Aunque se trata de una palanca o un elemento clave de crecimiento, algunas empresas optan por invertir sus presupuestos en la mejora de procesos productivos, logísticos y financieros. Pero omiten un verdadero análisis de la eficiencia de los modelos comerciales, los cuales pueden resultar obsoletos en una dinámica comercial como la actual.

En un estudio realizado por Deloitte en el sector bancario se analizó cuál era la contribución de los clientes que visitaban con mayor frecuencia las sucursales, para determinar su aportación al crecimiento de la empresa. Los resultados fueron sorprendentes: 50% de los clientes frecuentes sólo contribuían con 5% de los ingresos finales del banco.

El banco decidió segmentar a los clientes en dos grupos, y con el mismo equipo comercial repartir las responsabilidades. Unos ejecutivos debían atender a los clientes de menor contribución y otros mejorar el servicio a clientes de alto valor mediante una atención especializada y proactiva.

Después de un año, los clientes de alto valor pasaron de contratar una media de 3.6 productos a 4.9. La misma estructura reorganizada de manera distinta logró incrementar sus resultados y mejorar la productividad comercial.

Adaptación

Antes, los consumidores compraban. Ahora las compañías deben vender, por lo que necesitan más vendedores o tiendas para ofrecer lo mismo, con una actitud mucho más proactiva. La eficiencia en el proceso comercial puede ser la diferencia entre la supervivencia y la bancarrota de una organización. 

Bajo esta dinámica, los empresarios deben preguntarse qué porcentaje de sus clientes genera un verdadero valor para su compañía, qué medidas deben considerar los líderes empresariales frente a este nuevo paradigma y por dónde deben iniciar. Después de estudiar diferentes casos, identificamos cuatro iniciativas que una compañía puede implementar para mejorar su productividad comercial.

Según un estudio de la firma, 91% de las empresas no tienen un método estructurado y estandarizado para vender. Tampoco tienen modelo de acción comercial. Cambiar requiere de una transformación cultural a todos los niveles. A falta de ello, tres de cada cuatro implementaciones de nuevos procesos comerciales fracasan en el primer año.

Realizar modificaciones al proceso comercial es una medida que, sin duda, afecta cada aspecto de la vida de un ejecutivo de ventas por una simple cuestión de naturaleza humana.

Para no formar parte del 75% de compañías cuyo proceso comercial "renovado" fracasa, las empresas deben considerar implementar la figura de un impulsor de la metodología de ventas. Éste tendrá como tarea monitorear la actividad de los ejecutivos y supervisar y evaluar el grado de adopción de la nueva estrategia de ventas.

El impulsor deberá dar seguimiento de forma periódica a las métricas de actividad comercial en cada equipo de ventas y a la evolución y mejora continua del método.

Por otro lado, los directivos deben diseñar un plan de trabajo semanal para dar seguimiento a corto plazo a los avances en la nueva estructura comercial. Funciona como un calendario donde cada ejecutivo puede planear sus actividades semanales y registrarlas, así como tener estructuradas revisiones semanales de todo el equipo comercial, por niveles organizacionales.

La capacitación de los gerentes y supervisores de ventas es otro paso necesario para reestructurar la cultura comercial de la empresa. Se convierten en los embajadores de la nueva metodología comercial y  se enfocan en mejorar los resultados de sus equipos.

* Nueva estrategia de precios En México, gran parte de las empresas que nacen determinan sus precios de forma más o menos intuitiva. Costos, competencia y márgenes suelen ser los únicos criterios que guían a muchas compañías. Estos factores son necesarios en materia de fijación de precios, pero son insuficientes cuando las empresas comienzan a crecer y llegan a un cierto tamaño.

La estrategia de fijación de precios es uno de los elementos más críticos para garantizar el éxito de una empresa, de sus productos y sus servicios. Casi nunca se le dedica la atención que requiere. El precio incide no sólo directamente en los resultados de una compañía, sino en el posicionamiento que ésta ocupa en la mente del consumidor.

El revenue management lo aplican casi todas las empresas. Consiste en la dinámica de vender el producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto, al precio correcto. Es algo que buscan todas las organizaciones, aunque muchas lo hacen sin saberlo, de manera inconsciente y desorganizada.

Cuando llegan a muchos de sus clientes, los empresarios ven que atacan las cuestiones que rodean el revenue management desde áreas de mercadotecnia, ventas y finanzas en el día a día, pero cada uno por separado.

La clave radica en estudiar el comportamiento del cliente potencial para cada producto con estrategias de precios óptimos para cada canal. Crear un proceso integral, alineado con las diferentes áreas comerciales para generar los más altos resultados.

Es fundamental la existencia de un solo responsable, el revenue manager, que dirija y coordine la toma de decisiones de precio, producto, empaque y costo entre las diferentes áreas y procesos dentro de la organización.

Otro factor que no pueden olvidar los directivos es que no sólo son las áreas las que deben estar coordinadas sino también los diferentes procesos comerciales (category management, portfolio management, pack-price). Es determinante para integrar una visión imparcial y estratégica del negocio.

* El cliente en el centro Según datos de Deloitte, el consumidor mexicano está cambiando su comportamiento de compra. Cada vez es más exigente en la calidad del servicio y pide una oferta más adaptada a sus necesidades.

Hace poco nos contactó un cliente para diagnosticar su caída en ventas. Detectamos un fuerte enfoque en precio.

Un estudio del comportamiento de sus clientes indicaba este cambio aspiracional y exigente del consumidor mexicano, el cual buscaba otros factores de interés aparte del precio. Aunado a ello, 54% de ellos estaba en proceso de búsqueda y abierto a cambiar de proveedor. Sólo el 29% estaba satisfecho con sus actuales proveedores.

Estos descubrimientos dieron lugar a un proyecto para reestructurar su modelo Go2Market, enfocado en las necesidades del cliente y el reposicionamiento de la marca hacia un target más específico.

Los clientes hacen única a una empresa y constituyen su mayor activo. En este nuevo marketing es indispensable conocer con profundidad quiénes son sus clientes actuales y potenciales, cuáles son sus necesidades y cómo atenderlas adecuadamente.

* Nuevo modelo de compensaciones Uno de los principales focos rojos que identificamos al realizar un diagnóstico de la productividad comercial es la desalineación entre la estrategia de la empresa y su modelo de metas e incentivos para el equipo comercial.

En las juntas directivas, los miembros a veces toman decisiones precipitadas sobre la estrategia a seguir, presionados por tiempo y presupuesto. No tienen en cuenta todos los factores que involucran ese cambio de dirección en la empresa. Uno de los factores olvidados y elementales para este cambio es el modelo de compensación.

El equipo directivo debe asegurar un incentivo claro para los vendedores. Éste debe alinearse con los encargados de ventas y posventas para garantizar la productividad comercial.

COMPENSACIONES PRÁCTICAS
En una compañía del país, que pidió el anonimato, Deloitte detectó un conflicto entre los equipos comerciales de venta y posventa.
Los ejecutivos de venta estaban incentivados por cerrar negocios. Si lograban que se confirmara un pago, recibirían su comisión. Este modelo hacía que no se preocuparan por retener a sus clientes ni por lo que sucedía una vez que contrataban los servicios de la empresa.
Por otro lado, los ejecutivos de posventa recibían un castigo cada vez que uno de sus clientes habituales dejaba la compañía.
La relación entre ambas áreas comenzó a desgastarse. El equipo de ventas hacía grandes promesas a los clientes sobre los beneficios potenciales de sus servicios y esto incrementaba innecesariamente sus expectativas. Luego los clientes se veían defraudadas por lo que recibían, que no era como se lo habían prometido los ejecutivos de venta.
Como solución, el equipo directivo decidió alinear los objetivos de ambas áreas comerciales. Se incluyó a los equipos de ventas un castigo por salida de clientes para que se comprometieran a mantenerlos en la empresa.
Disminuyeron las salidas de nuevos clientes y mejoró la relación entre ambos equipos comerciales.
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