¿Sabes qué hace un COO?

La tarea del director de operaciones no está muy clara. Pero hay cuatro razones por las que puede ser muy útil.
Andrew Hill / Financial Times

¿Qué son los COO y qué hacen? Pueden ser los directores de ‘circo' de las operaciones cotidianas de una empresa -literalmente es el caso de Michael Bolingbroke del Manchester United, quien se  integró al equipo de futbol luego de haber trabajado para el grupo canadiense Cirque du Soleil- o pueden ser los beneficiarios de la exageración de importancia de un puesto. No tienen los requisitos específicos para el trabajo de un director financiero ni el poder  de un director ejecutivo, pero si bien ahora es menor la cantidad de COO en las empresas de Estados Unidos, la función parece estar proliferando en el resto del mundo.

"Hay tantas definiciones del cargo como COO en funciones", dice Sarah Galloway, de Russell Reynolds, la empresa de reclutamiento de ejecutivos. Antes de iniciar la búsqueda de un nuevo COO, "hay que ser cuidadoso para ver qué entiende la organización (contratante) que son las funciones de este rol", dice.

El papel cambiante del COO refleja la realidad en la dirección de las empresas modernas. Johan Aurik, que acaba de ser elegido como el próximo socio director global de AT Kearney, la consultora de gestión, observó un incremento en la importancia del COO, "porque las empresas se están volviendo más globales y las operaciones globales son extraordinariamente complejas y cada vez lo son más", dice.

Hay cuatro razones principales por las cuales una empresa podría designar a un COO:

Para garantizar la sucesión

Los directores ejecutivos podrían otorgar más poderes a una estrella en ascenso, sin otorgarle inmediatamente el rol de ejecutivo senior. Por la misma razón, el cargo de COO puede ser presa de cazadores furtivos. En Estados Unidos, van y vienen con mayor frecuencia que los directores ejecutivos o los financieros. Tom Kolder, de Crist Kolder, la empresa estadounidense que da seguimiento a las funciones de los ejecutivos en las mayores empresas estadounidenses, dice que son "terreno fértil de caza" para las juntas que buscan un remplazo para el CEO.

Para proporcionar estructura

A medida que las empresas aumentan su tamaño o asumen nuevas responsabilidades, podrían decidir la introducción de un ejecutivo senior que se involucre personalmente en el trabajo.

Vineet Nayar, director ejecutivo de HCL Technologies, la compañía de servicios de ti de India, viaja por el mundo instando a las empresas a "invertir la pirámide" de la estructura corporativa tradicional para convertirse en unidades autogobernadas. Sin embargo, acaba de nombrar a Anant Gupta como COO con el mandato de analizar la manera de "industrializar" los procesos de la compañía a medida que ésta crece. "Era hora de implementar  un método en medio de la locura, de consolidarnos como empresa de 5,000 millones de dólares y crear las condiciones para transformarnos en una empresa de 10,000 millones de dólares", dice Nayar.

Del mismo modo, Mark Zuckerberg, ahora de 28 años, reafirmó su rol como la fuerza creativa detrás de Facebook. Nombró a Sheryl Sandberg, de 43 años, que venía de Google, como COO del grupo de redes sociales en 2008. Dijo que ella tenía "experiencia relevante y una trayectoria en lograr el crecimiento de las operaciones de negocios".

Para liberar al CEO y permitirle concentrarse en otras prioridades

Harish Manwani, que cumple esta función en Unilever, dice que su trabajo es garantizar que la empresa multinacional de productos de consumo pueda "brindar resultados en el año", mientras que el CEO Paul Polman establece la agenda estratégica. Manwani preside una reunión operacional por mes con los mayores mercados geográficos de Unilever. Polman preside el comité  de ejecutivos de liderazgo, constituido por los directores de funciones y categorías y el COO, que se reúne cara a cara aproximadamente cada trimestre.

Para abordar un desafío operacional inminente

A comienzos de este mes, Alcatel-Lucent, la empresa de telecomunicaciones con sede en París con un ambicioso plan de transformación, dio a Paul Tufano, su director ejecutivo, la función adicional de director de Operaciones. Turfano tiene a su cargo las tareas habituales de un COO de dirigir la cadena de abastecimiento y las funciones de compra y abastecimiento, así como tres unidades de negocio, lo que los analistas interpretan como un intento por dar mayor peso al programa de recorte de gastos de Alcatel.

Ocasionalmente, las empresas más pequeñas podrían encontrar útil la función de un COO. Los cofundadores de BSO Network Solutions, una empresa francesa de telecomunicaciones, jóvenes de unos 30 años, designaron a Gilles Fabre como su COO en abril. Al igual que  Zuckerberg, querían a alguien con profundo conocimiento de la industria para complementar su aptitud emprendedora. "Tengo 52 años, por lo tanto tengo 30 años de experiencia y ellos tienen 30 de vida", dice.

Pero el rol de COO es también frágil y se puede desechar tan fácilmente como se crea. George Entwistle, el nuevo director general de la BBC, decidió incorporar la unidad de operaciones de la empresa al departamento financiero. La decisión hizo que Caroline Thomson, rival para la función de directora general, se quedara sin trabajo.

Las decisiones de Alcatel y de BBC ilustran otra tendencia: las empresas eligen cada vez más a sus directores financieros por su experiencia operativa o para darles responsabilidades operativas además de su papel financiero. Como resultado de esto, en Estados Unidos, de acuerdo con las cifras de Crist Kolder, la cantidad de grandes empresas con la función de COO han caído 35%, de un 47%, en 2000.

Sin embargo, Fabre detecta un incremento en la cantidad de empresas no estadounidenses que designan funciones independientes de COO. Si bien, dice, la función se entiende menos fuera de Estados Unidos. El nombre mismo no se traduce en su lengua natal: en francés, el COO es el directeur général délégué, lo cual también podría significar la función de director de gestión del grupo.

La posible confusión señala la importancia, tanto para el empleador como para el empleado, de definir con precisión la división de funciones entre director ejecutivo y COO. Uno de los pocos elementos comunes en la mayoría de los COO es que dependen directamente del director ejecutivo. Pero una razón principal por la cual los directores ejecutivos deciden suprimir la función es que la perciben como un filtro extra innecesario entre ellos y el personal de contacto con el cliente.

Sin embargo, no es necesario que el  COO y el CEO estén en constante contacto directo. Manwani, COO de Unilever, está en Singapur, mientras que Polman (CEO) está en Londres y el comité de ejecutivos de liderazgo se comunica semanalmente por internet o por teléfono.

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En una situación ideal, dice Fabre, el CEO y el COO deberían ser "dos cabezas que trabajan en la misma dirección", pero  no deberían duplicarse sus funciones.  La mala definición de esta función podría llevar a la confusión o, dada la cantidad de COO que aspiran al cargo superior, a sospechas.

 Los cazatalentos aconsejan no acumular demasiados cargos de COO en su currículum. La función puede tener características similares a la de ser una ‘dama de honor': "Si eres un COO serial, la gente empezará a preguntarse qué está mal contigo", advierte Galloway.

ADIÓS COO, HOLA CFO
La disminución de COO en Estados Unidos es constante desde 2000, cuando 47% de las 669 compañías, incluidas ya sea en Fortune 500 o S&P 500, tenían COO. Este año, sólo 35% los tiene, según el Reporte de Volatilidad 2012 de la firma de reclutamiento de ejecutivos Crist Kolder.
Esa tendencia es importante para los directores financieros. “Cuando se va el COO, el CFO es quien más a menudo asume mucha de la responsabilidad operativa —dice Tom Kolder, presidente de la firma reclutadora—. Eso le permite ser un candidato mucho más competitivo y atractivo para el puesto de director general cuando quede disponible”.
De hecho, en la mayoría de los casos, las grandes empresas, hoy en día, tienen un COO sólo cuando están preparando a esa persona para que asuma el cargo de alto ejecutivo. Muchas veces, cuando tiene lugar ese cambio de guardia, la compañía no vuelve a llenar el puesto operativo y el CFO se vuelve el ejecutivo número dos de la compañía.
Este año, más de la mitad (54%) de aquellos con nuevos puestos como CFO, que fueron reclutados externamente, saltaron de una industria a otra, en comparación con sólo 23% de contrataciones de CEO fuera de la empresa. “Creemos que con el tiempo descubriremos que a medida que los CFO asuman más responsabilidades operativas y se conviertan cada vez más en una alternativa de sucesión, esa brecha se cerrará”, dice Kolder.
Entre los CEO contratados en Estados Unidos en 2012 (47%), la mayoría había sido recientemente COO, en comparación con un relativamente microscópico 4% de CFO. Eso no ha cambiado mucho a lo largo de los años. Entre todos los CEO en el conjunto de datos, sin importar cuándo fueron contratados, el puesto inmediatamente anterior de 46% de ellos era COO.
Fuente: CFO
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