Controla la demanda

Evita que la demanda te rebase preparando tu empresa para periodos de altas y bajas.
Kellogg School of Management

Algo extraño sucedió en Kellogg, Idaho, durante la década de los 90. A pesar del reducido tamaño de la ciudad -población de 2,422 habitantes- y el relativo aislamiento -Spokane, Washington está a más de una hora de distancia-, la concesionaria local de autos Dave Smith Motors empezó a vender más camiones Dodge que nadie en el país. Para 1996, estaba sacando casi 4,000 camionetas pickup Ram de cabina y media.

Parte del repentino aumento se debió a un anuncio en internet promocionando precios sin regateo que atrajo a clientes de todo el país. Pero había algo más tras las impresionantes ventas de Dave Smith Motors que sólo un marketing inteligente. "También había una concesionaria de GMC que hizo lo mismo en internet, pero no estaba dominando el mercado de la misma manera", señala Martin Lariviere, profesor de Economía Empresarial y Ciencias de la Decisión en la Escuela de Administración Kellogg. La diferencia entre las concesionarias Dodge y GMC no era la manera en que ambas funcionaban, sino la forma en que Dodge y GMC les asignaban los camiones.

"Dodge operaba estrictamente bajo un esquema de turn-and-earn, y si ofrecías dinero, te daban algo más", comenta Lariviere, refiriéndose al método comúnmente utilizado por la industria automotriz para asignar capacidad cuando los fabricantes no pueden cumplir con la demanda.

Las asignaciones de las concesionaria se basan en las ventas anteriores. Las distribuidoras con altas ventas reciben más capacidad en la siguiente ronda. Debido a esto, los representantes de ventas en Dave Smith Motors "realmente estaban sacando una buena ganancia con los Dodges", precisa.

No hace falta decir que esto molestaba a otras concesionarias, algunas en lugares tan lejanos como Boise, Idaho y Great Falls, Montana. No sólo sentían que estaban perdiendo clientes potenciales, algunas pensaron que no estaban recibiendo la cantidad de camiones que merecían.

Efecto látigo

Las concesionarias son activos valiosos para las compañías de automóviles y la forma en que Dave Smith Motors explotaba el sistema turn-and-earn estaba alterando a algunas de ellas. Dadas las dificultades del esquema, se le perdonaría a cualquiera creer que Dodge rápidamente dejó el esquema turn-and-earn cuando se enteró de las travesuras de Dave Smith Motors. Sin embargo, no lo hizo.

Dodge pensó claramente que turn-and-earn era un esquema ventajoso, o de lo contrario hubiera asignado el inventario de manera diferente. Pero los investigadores habían tenido dificultades para identificar con precisión por qué turn-and-earn es una forma eficiente de repartir productos. Uno de los estudios previos de Lariviere mostró que el esquema puede poner a competir concesionarias separadas geográficamente, como lo que sucedió en el caso de Dave Smith Motors. Pero esa sola razón no le satisfizo. Sin embargo, Lariviere tenía otra corazonada.

En su nuevo estudio, escrito junto con Lauren Xiaoyuan Lu, profesora asistente en la Universidad de Carolina del Norte, en Chapel Hill, muestra que el modelo turn-and-earn puede reducir las incertidumbres que se propagan en la cadena de suministro, domando el efecto llamado ‘látigo'.

El ‘efecto látigo' puede ser una pesadilla para los administradores de la cadena de suministro. "El término supuestamente se originó con los pañales de Procter & Gamble", afirma Lariviere. "El consumidor final, por así decirlo, usa Pampers a una tasa muy constante, pero cuando P&G estudió la manera en que los supermercados hacían los pedidos, vieron grandes oscilaciones, y cuando miraron hacia arriba, para ver cómo colocaban los pedidos en sus proveedores, como 3M, vieron oscilaciones aún más grandes".

Prever los pedidos de material o planear nuevas fábricas requiere estimaciones confiables de la demanda futura, y cualquier cosa que amortigüe el ‘efecto látigo' permite a las empresas calcular mejor la demanda y operar de forma más rentable.

Los fabricantes de automóviles, en particular, tienen grandes incentivos para sostener la demanda de sus productos sin problemas. Mantener los autos y camiones desplazándose a las concesionarias mantiene abajo los costosos niveles de inventario. Por otra parte, agregar capacidad de producción mediante la construcción de una nueva fábrica o reequipando una vieja planta puede ser prohibitivamente caro y arriesgado. Por ejemplo, la demanda de un nuevo modelo puede evaporarse antes de terminar el reequipamiento de una planta.

Mientras que los fabricantes de autos están más comúnmente asociados con el esquema turn-and-earn, la asignación de capacidad en función de las ventas pasadas también ocurre en otros lugares, señala Lariviere. Hace poco tiempo, los suministros de los waffles Eggo se vieron limitados debido a las dos fábricas que los producían; una fue cerrada por mantenimiento y la otra se inundó. También las toallas de papel Bounty estuvieron en asignación durante un periodo de tiempo. La demanda se disparó cuando una reformulación del producto demostró su popularidad y la capacidad de producción de Procter & Gamble no pudo mantener el ritmo. Una solución fue construir una multimillonaria fábrica de papel, una decisión que sería rentable sólo si la demanda permanecía alta, indica Lariviere. El modelo turn-and-earn le compró a la compañía tiempo mientras evaluaba la demanda.

Como un domador

Lariviere y Lu tenían la sospecha de que el esquema turn-and-earn podía tener algún papel en la reducción del efecto látigo, así que construyeron un modelo en el que a los distribuidores se les asignaba capacidad con base en el esquema de asignación. A diferencia de los modelos anteriores, que tenían sólo dos periodos, donde se asignaba capacidad en el segundo periodo con base en las ventas del primero, éste operaba sin límite. Las publicaciones previas tuvieron que conformarse con dos periodos cuando las cuentas se complicaron. Ampliar el horizonte del modelo requirió que Lariviere y Lu aplicaran las herramientas de la economía computacional.

A continuación, simularon las fluctuaciones de la demanda del mundo real al introducir tres niveles

-bajo, medio y alto- en lugar de uno. Esto no sólo representó más fielmente el mundo real, sino que también les permitió ver bajo qué condiciones un distribuidor como Dave Smith Motors lucharía por mantener el dominio en las ventas. Por último, el nuevo modelo de Lariviere y Lu presentó fluctuaciones en la demanda local, como cuando reparan una calle en frente de un negocio.

Los investigadores descubrieron que las concesionarias con altas ventas no sólo tienen una clara ventaja bajo el esquema turn-and-earn cuando la demanda es alta

-reciben las asignaciones más altas y así pueden vender más-; lucharán mucho para mantener su liderazgo cuando la demanda caiga al nivel medio. Lariviere lo explica desde la perspectiva de una concesionaria: "Si tengo ventaja sobre un competidor y caemos a ese nivel medio, sacrificaré algo para poder obtener ganancias cuando el mercado sea grande".

En otras palabras, al sustituir las ventas más altas por mayores ganancias durante las bajas leves en la demanda, las concesionarias pueden garantizar un nivel elevado de asignaciones futuras. Cuando las cosas retomen su rumbo, pueden recuperar sus pérdidas a través de ventas renovadas y fuertes, de alta rentabilidad. "Pero -continúa Lariviere- si la demanda se suaviza demasiado y el mercado es muy lento, entonces renunciaré". Cuando la demanda caiga por un precipicio y llegue hasta el nivel bajo, el modelo de Lariviere y Lu predice que los líderes de ventas anteriores no podrán seguir vendiendo con pérdidas para garantizar la asignación futura.

No obstante, la baja demanda no es mala para todos. Lariviere y Lu descubrieron que puede darle a las concesionarias con bajas ventas la oportunidad de ponerse al día. La reciente recesión confirma su resultado. "Tradicionalmente, Toyota ha sido fuerte en las costas, en particular, la Costa Oeste", pero no en el Medio Oeste, dice Lariviere. Mientras las compañías estadounidenses de automóviles comenzaron a trastabillar a principios de los años 2000, las ventas de Toyota en el Medio Oeste empezaron a mejorar. Pero la firma se enfrentó con un problema, añade.

Suaviza la demanda

Debido a que se asigna con base en el modelo turn-and-earn, las concesionarias en las costas siguieron recibiendo los modelos más populares, como la minivan Sienna. No fue sino hasta que las ventas de toda la industria cayeron más tarde en el transcurso de la década que las concesionarias del Medio Oeste tuvieron la oportunidad de ponerse al día.

"En 2007 y 2008, mientras la economía global comenzaba a desacelerarse, hubo varias concesionarias en el Medio Oeste que estaban siendo citadas en la prensa: ‘Por fin puedo obtener una Sienna'", señala Lariviere. Las concesionarias de la Costa Este y la Costa Oeste simplemente no pudieron mantener sus altas ventas y por lo tanto perdieron la asignación. Si la recesión termina rápido, entonces las concesionarias del Medio Oeste probablemente emergerán con mejores asignaciones de ventas que antes. Sin embargo, advierte Lariviere, si las ventas son bajas por un tiempo prolongado, todo el mundo sufre.

La dinámica es similar a nivel local. El modelo turn-and-earn puede modificar a corto plazo las alteraciones en la demanda. Digamos que están reparando la calle frente a una concesionaria de automóviles en la ciudad y a los clientes les resulta un fastidio llegar. La concesionaria sabe que la construcción estará terminada en pocos meses, y en vez de reducir los pedidos, mantendrá un nivel alto de los mismos para asegurar las asignaciones futuras. Pueden perder algo de dinero durante la construcción, pero probablemente perderían más en el futuro si el fabricante redujera su asignación.

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"El esquema turn-and-earn es una forma de mitigar la variabilidad en la cadena de suministro, que es algo que los modelos anteriores en realidad no abordaron", afirma Lariviere. Al alentar a los distribuidores y minoristas para que absorban la variabilidad local en la demanda -al reducir el 'efecto látigo'- a los fabricantes que asignan con base en el modelo turn-and-earn se les hace más fácil planear para el futuro.

Basado en una investigación de Lauren Xiaoyuan Lu y Martin Lariviere.

CLARIDAD EN LA DEMANDA
La industria automotriz es pionera en modelos de control de la demanda. En este sector, las empresas buscan pronósticos de pedidos más certeros y proveedores de respaldo.
El estudio Capacity Allocation over a Long Horizon: The Return on Turn-and-Earn publicado por Lauren Xiaoyuan Lu, se basa en la consideración de una cadena de suministro en la que un proveedor vende productos a los minoristas. Cuando los pedidos de los minoristas exceden la capacidad del proveedor, se debe emplear un mecanismo de asignación para equilibrar la oferta y la demanda. En particular, considera un esquema de asignación de uso común en la industria del automóvil: turn and earn, que utiliza las ventas anteriores para estimar la capacidad de venta.
PROBLEMAS DE INVENTARIOS
Son varios los problemas que se presentan cuando la demanda del producto no está bien calculada en las empresas. Éstos son los principales:
Los costos se disparan. Regularmente, un aumento improvisado de la demanda hace que se tenga que comprar o alquilar equipo.
Falta de espacio. Ante la creciente demanda de producto, los almacenes se saturan y con ello se pierde control logístico.
Posible robo hormiga. Al incrementar sustancialmente la producción de un artículo sin esquemas de control se posibilita que haya pérdidas del insumo.
Pérdida de clientes. No estar preparados para la demanda puede también hacer que los clientes opten por un producto sustituto.
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