Cerebro y corazón

Los fundadores del banco de microcrédito hicieron funcionar un modelo poco recomendado: dirigir de a dos.
Carlos Labarthe Carlos Danel  (Foto: Fernando Montiel Klint)
Ximena Cassab

Carlos Labarthe, director general de Grupo Compartamos

Carlos Danel, codirector general de Grupo compartamos

Es común que Carlos Labarthe inicie una frase y Carlos Danel la termine. El director general y el codirector general del Grupo Compartamos, el banco de microfinanzas más grande de América Latina, aseguran que se entienden a la perfección y que llevan a la vida real el refrán "dos cabezas piensan mejor que una".

Comparten el poder en partes iguales y se combinan para dirigir una empresa de más de 16,000 empleados y más de 2,000 millones de pesos en ventas estimadas en 2012 sin que -afirman- sus egos se crucen en el camino.

"Si el ego no está en su lugar -dice Labarthe-, si alguno de los dos empieza a sentir que se lleva el show, que quiere los reflectores, pues mal asunto, caray, porque se rompe el contrato de confianza".

Manejar una empresa de a dos es una dinámica poco común en los negocios mexicanos. También va en contra de la teoría tradicional del management, que postula el ideal del líder único y venera al CEO como la figura máxima.

Pero Danel y Labarthe se dieron cuenta hace años de que lo suyo podía funcionar y se encargaron de conseguir a los mentores adecuados, estudiar su relación, dividir tareas y establecer reglas para asegurar que el coliderazgo pudiera mantenerse a lo largo de los años.

Hoy, llevan 22 años juntos al frente de la firma. "Parece medio extraño -dice Danel-. Pero es como cualquier relación humana y probablemente el matrimonio la representa bien, pues no se da automático. Tienes realmente que trabajar".

Media naranja

"Los dos Carlos son literalmente la media naranja uno del otro", dice Álvaro Rodríguez Arregui, presidente del consejo de Compartamos y cofundador del fondo de inversión Ignia.

A fines de los 80, Danel y Labarthe trabajaron como voluntarios en organizaciones sin fines de lucro, a cambio de alimentos que donaban a comunidades pobres de Oaxaca y Chiapas. Pero se dieron cuenta de que no era suficiente si querían tener un impacto social verdadero. Decidieron fundar un proyecto de microfinanzas que les permitiera concentrarse en repartir préstamos en vez de recaudar fondos. Así nació Compartamos, un proyecto innovador por su alcance aunque también criticado por no seguir la tradición no lucrativa de las microfinanzas.

Desde el comienzo, se repartieron las tareas sin esforzarse demasiado en establecer una estrategia de qué haría cada uno de ellos.

"Cuando empezamos a implementar ciertas iniciativas, de repente era medio inconsciente: Carlos hacía esto y yo hacía esto otro", recuerda Danel. El objetivo principal era avanzar. No importaba tanto el organigrama ni la distribución de tareas.

Los socios se dieron cuenta desde el principio de que tienen personalidades muy distintas, pero que se complementan entre sí y que no impiden que se pongan de acuerdo.

"El 90% de las veces traemos una perspectiva diferente", dice Labarthe, que estudió Ingeniería Industrial en la Universidad Anáhuac del Norte. Danel es arquitecto graduado de la Iberoamericana. Aquél es emocional y directo, éste, más cerebral y reflexivo.

"Danel es mucho más analítico y metódico para el desarrollo de la visión estratégica -precisa Rodríguez Arregui-. Labarthe es mucho más de pensar en el mañana".

Iván Mancillas, uno de los primeros 20 empleados de Compartamos y hoy su director de Negocios, recuerda que esa diferencia se veía desde los primeros días. Cuenta de una reunión en la oficina central en el Distrito Federal para definir la misión y la visión de la empresa y la manera de transmitirlas al resto de los colaboradores.

Labarthe era muy práctico. "Llegó y dijo: ‘Pues vamos a hacer esta plática, este curso, este proceso, estas políticas' -narra Mancillas-. Danel, desde otro punto de vista, dijo: ‘Sí entiendo toda esta parte de vivirla, pero en el fondo hay que ver los indicadores'. Muy cuestionador, muy reflexivo".

Al final de la reunión, ambos directivos se pusieron de acuerdo y crearon lo que llaman la ‘mística' de Compartamos, que -aseguran- combina servicio con responsabilidad, pasión y trabajo en equipo con rentabilidad.

Estaba muy claro, dice Mancillas, que Danel se ocuparía del back office, de supervisar el funcionamiento de la empresa desde adentro, y Labarthe, del front office, de ser el rostro de la empresa ante los clientes. Danel se quedó con las áreas de sistemas, contabilidad y auditoría. Labarthe, con ventas, mercadotecnia y cualquier tarea que involucrara estar en contacto con otras personas.

Ésta es una parte estratégica de su codirección, dice Fernando Álvarez Toca, director general de Compartamos Banco desde 2009. Cuando se incorporó como director de Finanzas en 2005, cuenta, sus dos jefes le explicaron a quién dirigirse según el área en que cayera el tema. Así, no necesitaban estar los dos en todo.

Cada decisión de la dirección general tiene la ventaja de haber sido consensuada por dos personas y dos puntos de vista diferentes.

"Se elimina el tema de la subjetividad -puntualiza Álvarez Toca-. Porque toda instrucción es por dos... y operas con más claridad".

Sin recetas

Esa distribución entre back office y front office es una característica común y recomendable cuando hay un coliderazgo, explica Juan Ignacio Pérez Collado, socio director de la consultora de gestión y liderazgo Heidrick & Struggles.

La ventaja es que siempre hay un back up del CEO, dice el consultor. La desventaja es que, si hay un problema de comunicación entre ambos directores, un proyecto -o, incluso, la empresa- pueden paralizarse.

Las escuelas de negocios imparten miles y miles de horas de teoría sobre cómo convertirse en el líder perfecto y las características que necesita tener ese individuo. Pero la teoría no suele decir que ese líder podría encontrar las herramientas de dirección que le faltan al unir fortalezas con alguien más.

"No se trata de compartir el puesto y tener las mismas responsabilidades -opina Pérez Collado-. Más bien, tienen responsabilidades con el mismo peso dentro de la empresa, pero basadas en la capacidad y el estilo de cada líder".

Quienes quieran codirigir una empresa necesitan cumplir con ciertos requisitos para no fracasar en el intento. Deben tener respeto mutuo, en que los dos estén dispuestos a escuchar el punto de vista del otro y a tomarlo en cuenta. La comunicación entre ellos y con sus colaboradores es básica. Hace falta humildad y controlar los egos para que ninguno de los dos quiera llevar la delantera. También es importante que sus aptitudes se complementen. Así, en vez de chocar, se nutren con sus puntos de vista diferentes.

La codirección es una tendencia en algunas empresas globales cuando hay que asegurar la continuidad de los proyectos ante la constante rotación de CEO, dice William Gaber, director de la consultora de recursos humanos Talent Process. Juan Sherwell, director de la EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, agrega que tener dos cabezas en la empresa es conveniente cuando la dirección debe dividirse entre estrategia y operaciones o cuando la firma necesita directores con talentos complementarios.

Apenas en enero, Citigroup adoptó un coliderazgo a nivel global cuando Michael Corbat, CEO desde octubre, nombró a James A. Forese y al mexicano Manuel Medina Mora como copresidentes.

Pero esta dinámica no funciona para todos. Un caso tan conocido que hasta tuvo su propia película es el de Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, y su cofundador y ex compañero en Harvard Eduardo Saverin. Iniciaron la red social como un experimento en el que Zuckerberg puso el conocimiento tecnológico y Saverin, el financiamiento. Cuando ingresaron la empresa a un fondo de capital, dividieron las acciones. Pero cuando Facebook despegó, la participación de Saverin se diluyó en un nuevo contrato. La relación terminó en una demanda, por la que Saverin recibió 5% de la empresa.

El liderazgo compartido presenta muchos retos. Uno es que haya confusión entre los subordinados sobre qué hace cada quien.

Además, los directivos necesitan tener cuidado e identificar cuándo los miembros del equipo intentan tomar ventaja y buscan la aprobación del director que mejor predisposición tenga hacia el proyecto a validar.

La codirección también puede transmitir al equipo de trabajo una señal de liderazgo débil, "que uno solo no puede", dice Sherwell.

Daniel Aguiñaga, socio de Gobierno Corporativo y Sustentabilidad de Deloitte México, ve como principal riesgo la falta de toma de decisiones: "Cuando no están alineados los directores, tomará tiempo tomar una decisión que puede hacer perder oportunidades de negocio en lo que se ponen de acuerdo o en tanto interviene el consejo de administración".

Una misión común

Labarthe fue a la preparatoria en la escuela Rudyard Kipling, fundada por sus padres en el norte de la Ciudad de México. Danel iba al Vista Hermosa, en la misma zona. Los dos venían de familias católicas y son abiertamente religiosos. Cuando rondaban los 17 años, ambos buscaban maneras de fomentar sus valores entre los jóvenes y hacer trabajos comunitarios.

"Crecimos en los 80... en un México donde la sociedad civil era tremendamente anémica -dice Danel-. No había voluntariado en temas sociales".

Desde el momento en que se conocieron en una conferencia en el Colegio Vallarta, los Carlos se dieron cuenta de que compartían valores e ideas.

"En ese momento no lo sabíamos, pero (contamos) con una gran complementariedad en nuestras habilidades directivas y en nuestras habilidades empresariales", comenta Danel.

Pero para llegar a donde están ahora, tuvieron que crear un método de coliderazgo. Hicieron una serie de exámenes para conocer las debilidades y fortalezas de cada uno.

"La primera vez que lo hicimos -dice Labarthe-, la consultora que nos ayudó dijo: ‘¡Esto es increíble! Ve: las fortalezas de este güey son las debilidades de éste y viceversa. Es como obtener un cuate increíblemente completo'".

Danel y Labarthe acudieron a Alfredo Harp Helú, asesor de Compartamos, quien había vivido una relación similar desde los años 70 como presidente de Grupo Financiero Banamex, con Roberto Hernández como presidente de Banamex.

"Nos comunicábamos diario y prácticamente nuestras oficinas estuvieron juntas desde 1971", recuerda Harp.

"Los dos éramos como copresidentes -agrega-, pero él (como presidente del banco) tomaba más decisiones de lo que era la operación y continuamos con las oficinas uno al lado del otro. Cualquier duda que hubiera, pues nos teníamos que comunicar y así tomábamos las decisiones".

Harp, dice Danel, "nos dio una serie de (recomendaciones), desde las más conceptuales hasta las más específicas". Les dijo que tuvieran sus oficinas juntas para estar siempre comunicados, que se reunieran al menos una vez a la semana y que establecieran reglas claras acerca de la toma de decisiones.

Labarthe y Danel fijaron una reunión cada martes y, sin importar dónde estén, la cumplen en persona o por teléfono. Sus oficinas en la sede central de Compartamos, en la avenida Insurgentes Sur del Distrito Federal, son idénticas y están conectadas por una sala de juntas.

"Ésa fue mi recomendación -dice Harp-, que tenían que ser como copresidentes, aunque no existiera la figura legal en México, pero es como ellos actuaban. Y creo que ha sido un éxito hasta la fecha".

De entrenados a entrenadores

Labarthe se sorprende con la cantidad de emprendedores que se acercan a pedirle consejo como alguna vez lo hicieron él y Danel con Harp Helú.

Javier Velázquez y Juan Pablo Zorrilla, directores generales de Resuelve tu Deuda, empresa de gestión de deudas, necesitaban un presidente para su consejo y Fausto Miranda, que fue consejero de Compartamos, era un candidato.

Buscaron a Labarthe y Danel para pedirles referencias y, al enterarse de que tenían un modelo de trabajo parecido al suyo, aprovecharon para pedirles consejos de gestión.

"Recuerdo que tenían una cuestión similar, donde Danel lleva la numérica y Labarthe, cultura de desarrollo -recuerda Zorrilla-. Ahí identificamos que era una fórmula que funcionaba y apostamos a las habilidades de cada uno".

Desde entonces, Labarthe acompaña a los emprendedores y da una plática semestral en la clase que éstos imparten en la Universidad Iberoamericana.

René Lankenau, director de las guarderías para empresas Advenio, y su cofundador, Luis Garza Sada, también se acercaron a Labarthe y Danel para aprender de coliderazgo. "Los ‘Charlies' nos dijeron: ‘Esto funciona en la medida en que haya confianza entre los dos'", recuerda Lankenau.

Danel y Labarthe están convencidos de que éste es el mejor modelo para dirigir Compartamos ahora. Aunque mantienen una comunicación abierta sobre qué sucedería si uno de ellos ya no está o se quiere retirar.

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"Para mucha gente, la codirección es en teoría imposible -dice Danel-, la visión tradicional siempre ha sido que tiene que haber un último responsable. No puede haber dos personas compartiendo el poder, siempre hay una guerra de egos".

Con información de Cinthya Bibian, Delia Angélica Ortiz y Ximena Soto.

MÁS QUE UN NOMBRE EN COMÚN
Labarthe y Danel compartieron diferentes cargos a medida que Compartamos evolucionó de ONG a banco.
• 1992-2009 Labarthe era director general y Danel, codirector general.
• 2009-2012 Labarthe era presidente ejecutivo y Danel, vicepresidente ejecutivo.
• Desde 2012 Labarthe es director general y Danel, codirector general.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
La codirección es un modelo poco común y no necesariamente funciona en cualquier empresa:
Pros:
• Directores con perfiles complementarios contribuyen al crecimiento de la organización desde distintos frentes.
• Hay un liderazgo respaldado. Evita el riesgo de que la empresa quede acéfala ante una crisis.
• Visión panorámica.
Contras:
• Crea el riesgo de generar cotos de poder y división entre los equipos de trabajo.
• Es costoso para la empresa duplicar el salario en la dirección.
• Las funciones se confunden cuando las responsabilidades no se definen claramente.
FUENTES: Deloitte, EGADE y Heidrick & Struggles.
EL ABC DE LA CODIRECCIÓN
Llevar la codirección de una empresa no es sencillo. Éstas son algunas recomendaciones para lograrlo:
1. Confianza. Cuando los directores consolidan un vínculo de confianza entre sí, tienen certeza y seguridad sobre el trabajo del otro.
2. Respeto. Habrá casos en que uno debe decidir por el otro. Sin embargo, siempre debe considerar la opinión del colega.
3. Comunicación. Es recomendable tener reuniones semanales inamovibles para que ambos puedan actualizar aspectos relevantes o novedosos de la compañía.
4. Humildad. Evitar la guerra de egos. Un codirector debe verse como un recurso o como un facilitador de la compañía, no como patriarca.
5. Colaboración. Erradicar el sentimiento de competencia. La codirección es especialmente efectiva cuando las personalidades de los líderes son complementarias.
FUENTES: Deloitte, EGADE y Heidrick & Struggles.
EL MODELO
Danel y Labarthe optaron por las microfinanzas como su manera de ayudar a la comunidad.
El modelo de negocios consiste en dar servicios financieros comerciales a pobladores cuyos ingresos se ubican entre uno y 10 salarios mínimos en México, Perú y Guatemala.
Implica altos costos operativos. Por cada cliente, Compartamos invierte un poco más de 152 dólares al año, dice Álvaro Rodríguez Arregui, presidente del consejo. Por eso, estas instituciones financieras cobran altas tasas de intereses. Compartamos, con una tasa promedio de 71%, cobra intereses inferiores a sus competidores, que en promedio se ubican cerca de 80%, dice Marissa Garza, analista de Banorte.
LA CRÍTICA
En su visita a México en 2008, Muhammad Yunus, economista y premio Nobel de la Paz por su esquema de microcrédito a los pobres en India, criticó el esquema de Compartamos.
Sus argumentos fueron:
• La prioridad de Compartamos es la generación de dinero.
• Se hizo de recursos a través de la inversión de capital y esto implica generar retornos a inversionistas.
• Cobra excesivas tasas de interés. El banco Grameen, de Yunus cobra 20%.
LA DEFENSA
Compartamos tiene su propia versión y contestó:
• Compartamos es un promotor de la educación financiera para evitar el sobreendeudamiento.
• La institución advierte que las microfinanzas proporcionan oportunidades, pero no son en sí mismas la solución última para erradicar la pobreza.
• Sus tasas de interés son superiores a las del resto del sector financiero es porque el costo de otorgar un crédito a segmentos populares es mayor que el de los créditos tradicionales.
CUANDO 1 + 1 SUMA MÁS DE 2
Michael Eisner y Frank Wells codirigieron Disney por una década a partir de 1984. Fue una época en la que Disney recobró el brillo con sus películas, construyó parques temáticos como EuroDisney y cerró una de las grandes transacciones del momento: la compra de Capital Cities, ABC y ESPN en 1996. En WORKING TOGETHER, Eisner menciona otras grandes parejas:
Warren Buffett & Charlie Munger Joe Torre & Don Zimmer
Inversionistas múltiples a través de Berkshire Ex mánager y coach de los Yankees
Hathaway El sello personal de Torre fue delegar responsabilida-
Munger, un abogado brillante, es asesor principal de Buffett desde 1982. Por años acordaron prácticamente todas sus decisiones. Su clave es que ambos obtienen suficiente información. des en su equipo y mantener comunicación con los jugadores. Zimmer estableció una política de honestidad y sugerencias continuas en el juego.
Bill Gates & Melinda Gates Bernie Marcus & Arthur Blank
Fundación Bill & Melinda Gates, dedicada a mejorar Fundadores de Home Depot
la educación y condiciones de vida en el mundo Ser un equipo les dio la oportunidad de hacer historia.
“La fundación es la más equitativa de mis codirecciones”, dice Bill. Él quiere donar dinero a buenas causas, pero ella sabe cuáles son y cómo trabajarlas. “Sobre cualquier cosa la cuestión era ¿es bueno para los negocios?”, dice Marcus.
Brian Grazer & Ron Howard
Productora de películas y series de televisión Imagine Entertainment
Combinan negocios y creatividad. Mientras Grazer se ocupa de los distintos proyectos de la productora, Howard se mueve de ciudad para dirigir películas. Siguen un código de honestidad brutal que los ayuda a conocer lo que el otro piensa.
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