Innovación multicultural

Crear productos y servicios sólo desde el país de origen de una empresa es un error.
Yves Doz / INSEAD Knowledge

"Este artículo aborda el reto más grande que enfrentan las empresas hoy en día: aprovechar las capacidades, los mercados y los conocimientos tecnológicos necesarios para la innovación, que están cada vez más dispersos en el mundo". Louise Goeser

La manera en la cual innovan las empresas siempre ha sido una fuente de ventaja competitiva y a medida que el mundo cambia, se modifican también los principios sobre cómo organizarse mejor para la innovación. Hemos visto ubicar al cliente en el centro del proceso, en el concepto de innovación impulsada por el usuario, y más recientemente  la idea de lograr avances importantes en la reducción de costos a través de la innovación en las economías emergentes, propuesta por los partidarios de la innovación inversa (o frugal). No obstante, estos enfoques de la innovación no abordan el mayor reto al cual se enfrentan hoy las empresas: que las capacidades, el mercado y el conocimiento tecnológico necesario para la innovación están cada vez más dispersos en el mundo.

En mi nuevo libro, Managing Global Innovation: Frameworks for Integrating Capabilities Around the World (Harvard Business Press, 2012), escrito con Keeley Wilson, investigadora senior de INSEAD, nos referimos directamente a este reto. Con base en investigaciones realizadas en más de 50 empresas y en una encuesta mundial hecha en colaboración con Booz and Company, argumentamos que sólo es una forma sostenible de innovación  aquella en la cual se reúnen las contribuciones del conocimiento que provienen de una serie de lugares para crear innovación.  

Éste es un nuevo modelo de innovación que toma nuevas ideas, nuevas tecnologías y nuevos conocimiento de los mercados de distintos lugares, a menudo en la periferia de una organización, reuniéndolos, integrándolos y agregando estas ideas, tecnologías y conocimiento profundo de los mercados a ofertas innovadoras, sean éstas productos, un nuevo modelo de negocio, una nueva plataforma de crecimiento o soluciones específicas para los clientes.

Tradicionalmente, el país de origen de una compañía era el principal centro de sus actividades de innovación. Aun cuando las empresas hayan adoptado prácticas de innovación inversa, el proceso de innovación ha seguido ubicado en un mercado líder, si bien alejado de la casa matriz. Este enfoque de innovación que está tan profundamente arraigado en la simpleza de la ubicación (cuando todos los miembros del equipo de innovación se encuentran trabajando en el mismo lugar, preferentemente en una oficina dedicada a la innovación y junto con el responsable de innovación) ya no es suficiente. Más bien, argumentamos que las empresas necesitan aprovechar la oportunidad y el reto de aprender del mundo: buscar nuevas perspectivas, nuevas tecnologías, nuevos aportes y nuevos requisitos de los clientes. 

El reto de la innovación

La mayoría de las empresas tiende a innovar en su lugar de origen y luego a encargar a sus redes internacionales tareas de rutina, tales como  pruebas, verificación y adaptación para los requisitos locales. Parte de la razón para este enfoque centrado en el lugar de origen de una empresa se basa en la dificultad intrínseca de verdaderamente compartir el conocimiento, especialmente el conocimiento complejo que depende del contexto, que se comparte de manera tácita y colectiva. A modo de ejemplo, consideremos el reto que implica el programa "ciudades del futuro" de Cisco. Inicialmente, el proyecto no progresaba lo suficiente porque las mujeres ingenieras de Mountain View, California, no entendían que el uso de los medios sociales y de internet era una herramienta de libertad para las mujeres sauditas en un entorno social estrictamente controlado. La complejidad estaba en entender tanto las similitudes en la naturaleza humana como las inmensas diferencias sociales y culturales entre los desarrolladores de soluciones en  California y los usuarios de soluciones en Arabia Saudita. 

Nuestra investigación demuestra que una de las razones principales por las cuales las empresas no logran aprovechar las oportunidades de innovación global es por el conflicto de intereses que generalmente se percibe entre la  complejidad y la dispersión  (la sólida curva cóncava del diagrama). Cuando el conocimiento es complejo, difícil de mover y de compartir, la posición estándar es innovar en un lugar (el extremo superior izquierdo de la curva) sólo cuando el conocimiento requerido es explícito, digital y prácticamente universal.

Algunas empresas han sido capaces de simplificar y codificar el conocimiento complejo y por lo tanto, de descender en la curva hacia un modelo de innovación más disperso. Infosys, por ejemplo, estructuró y codificó gran parte de su conocimiento sobre integración de sistemas y  sobre gestión de instalaciones para el desarrollo de un modelo de prestación de servicios a nivel mundial destinado a una base de clientes multinacionales.

El valor real de la innovación surge de trascender la curva inferior, de ser capaces de acceder e integrar el conocimiento complejo disperso proveniente de múltiples locaciones. Las empresas sólo podrán voltear la curva desarrollando nuevas estrategias y generando nuevas capacidades para optimizar tres áreas centrales: la base de sustento de la innovación, la comunicación y la colaboración.

Desde la base

Optimizar la base de innovación significa mantener las cosas simples minimizando el reto. Obviamente, las empresas necesitan acceder al mejor conocimiento de todo el mundo, pero esto no es lo mismo que tener vastas redes de innovación. Intenta mantener tantos lugares de tu red de trabajo a los cuales recurres para una innovación en particular como sea necesario, pero tan pocos como puedas. Los costos de gestión y de coordinación de la innovación se incrementan con cada sitio adicional y llega un punto en el cual estos costos superan el valor potencial que se está creando. 

La empresa farmacéutica Novartis es un buen ejemplo de la base de sustento optimizada para la innovación. Su red de innovación incluye un gran instituto de investigación biomédica en Cambridge,  Massachusetts, con fuertes lazos con el MIT y con hospitales de investigación cercanos, un instituto de enfermedades tropicales en Singapur (donde también trabaja con distintas ONG), un centro en California que se enfoca en tecnología genómica y un laboratorio en China especializado en procesos de manufactura. "Lo que han hecho es analizar dónde en el mundo se encuentra el conocimiento crítico y después han creado su red de investigación y desarrollo en torno al acceso a este conocimiento crítico en vez de pensar, ‘estamos en Basilea, desarrollaremos drogas y después las enviaremos al resto del mundo'", explica  Keeley Wilson.

Comunicación y colaboración

La innovación global requiere una inversión en comunicación para apoyar la colaboración. El tipo de investigación de la cual hablan los autores va mucho más allá de la compra de tecnologías de la información y la comunicación (TIC) con el fin de crear una serie de canales de comunicación aptos para cada tipo de conocimiento que se comparte. Ésta incluye el registro del conocimiento codificado en sistemas de proceso de trabajo, estableciendo las comunidades de práctica para conectar a los portadores de conocimiento para la resolución de problemas, la adaptación de los lenguajes comunes de desarrollo en distintos contextos y permitiendo periodos de ubicación conjunta temporal para generar confianza en los equipos dispersos.

Las empresas deberían usar los mismos criterios cuando piensan en la comunicación y  en la colaboración entre sus propios sitios que los que usan cuando trabajan en alianzas estratégicas con socios externos. Se necesita dedicar tiempo a la planificación de la colaboración interna,  los fundamentos racionales para la colaboración deben estar claramente explicados a todas las partes implicadas y la gestión senior debe jugar un papel activo en la dirección de la colaboración.

El equipo apropiado

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Pero ni el plan mejor orquestado llegará a buen puerto sin el equipo correcto en los lugares correctos: los directores biculturales con profundo entendimiento de más de una cultura pueden jugar un papel vital en la innovación mundial. Estas personas son capaces de entender el conocimiento complejo de un lugar y traducir cómo se podría usar en otro. Son los puentes entre el contexto, las culturas y los sistemas de valores.

Está claro que después de décadas de coubicación, las empresas tendrán que aprender nuevas habilidades para competir en el área de la innovación mundial. También queda claro que no es opción no trabajar por cumplir con este reto si quieren seguir siendo competitivas.

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