“Me despierto cada dos horas y lloro”

Jeff Smisek lideró la fusión más grande en la industria aérea mundial. La operación fue rápida, pero los desafíos aún le quitan el sueño.
Daniela Clavijo López

Jeff Smisek, CEO de United Continental Holding

Jeff Smisek confiesa que desde marzo de 2010 no puede dormir. Por las noches, dice, despierta cada dos horas pensando en las sorpresas que le traerá la industria aérea y en los desafíos a los que se enfrentará en la última etapa de la fusión entre las aerolíneas estadounidenses United y Continental.

Los últimos dos años, el CEO de United Continental Holding se dedicó a formar equipos de trabajo, unir flotas, hacer más eficiente la operación, elegir proveedores, alinear tecnologías y evitar duplicidad de puestos de trabajo y costos en United, nombre que conservó la aerolínea. "Lo mejor que podemos hacer es manejar nuestros riesgos tan prudentemente como podamos y examinarlos con cuidado", dice.

Con la fusión, la empresa resultante tuvo problemas desde el principio por querer hacer todo en un solo momento, dice Jeff Kauffman, líder del grupo de analistas en transportación, servicios y equipos de la firma estadounidense de brokers privados Sterne Agee. "Comprometieron a la aerolínea y la pusieron, por decirlo de alguna forma, fuera de lugar -comenta-. No iniciaron como deseaban y les va a tomar un tiempo llegar a un punto óptimo".

Smisek revirtió los errores y aplicó su experiencia en comprar y vender empresas. Antes de entrar a la industria de la aviación en 1995, trabajó en firmas como Vinson & Elkins, donde era asesor de otros empresarios en fusiones y adquisiciones.

Pero fue como CEO de Continental cuando Smisek lideró la operación más importante de su carrera. "Todas eran más fáciles que esta fusión porque, para empezar, ninguna era de mi empresa", dice.

Dos años después, Smisek consiguió el máximo puesto de la compañía que nació tras la fusión. En enero de 2013, fue nombrado presidente del consejo de administración y director general de United Continental Holdings. United es ya la línea aérea con la operación más grande del mundo: más de 5,800 vuelos diarios.

"Jeff ha hecho un gran trabajo en una situación difícil al fusionar dos grandes aerolíneas, algo que no es tan fácil", explica Helane Becker, directora del banco de inversión Dahlman Rose & Company. "Era una gran opción para CEO".

En una entrevista en octubre en Chicago y en la reunión anual con medios de United, Smisek mostró su plan: quiere tener la aerolínea más eficiente y evitar que temas como el alza del combustible frenen el crecimiento del negocio.

Pero la fusión aún no termina. Smisek dice que la clave será la paciencia. Aún tiene pendiente terminar de armar los equipos de trabajo y lograr que los empleados acepten la idea de que fusionar ambas empresas fue el mejor camino ante la consolidación de la industria aérea mundial. "A la gente no le gusta el cambio", dice.

Antes de ser nombrado CEO de la empresa que resultó tras la fusión, usted dirigía Continental. ¿Cuándo fue el primer momento en que se habló de una fusión con United?

Es difícil saberlo. En el viejo Continental éramos una aerolínea que crecía muy rápido, pero que buscaba constantemente una sociedad de negocios.

Desde que llegué a la empresa, en 1995, vimos combinaciones potenciales con cualquier otra línea aérea estadounidense.

Lo hacíamos regularmente. De vez en cuando teníamos conversaciones del tema que no fueron públicas, sino de concepto. Así que diría que la primera vez que hablamos del tema fue hace 17 años.

Pero no sólo con United. La aviación es un negocio que necesitaba consolidación desde hace mucho, pero que históricamente no había hecho un buen trabajo de consolidarse como hasta ahora.

Usted vivió una de las fusiones más grandes en la historia de la industria aérea. ¿Cuál ha sido el mayor desafío?

Fusionarse es difícil y requiere de muchos cambios. El cambio es difícil para la gente, y la gente se resiste. A la gente le gusta como eran las cosas y le cuesta trabajo hacer las transformaciones que se necesitan. Ésa es la parte difícil de una fusión: la cantidad de cambio y la velocidad con que necesitas hacerlos.

Debes asegurarte de que estás trayendo lo mejor para los trabajadores y los clientes, además de hacer un negocio más eficiente. Una cosa que aprendí en la fusión de United y Continental es la necesidad de ser paciente después de la operación.

Habla de paciencia y al mismo tiempo señala que la fusión fue una de las más rápidas que ha vivido. ¿Cuáles fueron los temas que más tiempo le tomaron?

Nos movimos hacia esta fusión muy rápido, sin tomar las muchas otras que consideramos. Empezamos las pláticas en marzo de 2010 y firmamos el acuerdo de fusión a principio de mayo. La fusión legal cerró el 1 de octubre de ese año. El tiempo tiene que ver con si estás fusionando grupos, tecnologías o edificios y hasta si estás cambiando los sitios web. Hay demasiados cambios.

¿Qué vino después?

La parte legal, unir las dos empresas y ser una sola. Pero esto toma mucho tiempo, mucho más que en otros negocios. Toma más tiempo porque necesitas seguridad. Todo tiene que estar en el lente de la seguridad y toda acción tiene que ser revisada.

Luego tienes muchos procesos y procedimientos, desde salidas y cierre de vuelos, inventario de asientos, ganancias y diferencias en plataformas tecnológicas. Todo es diferente. Tienes que unirlas poco a poco y eso toma muchos años.

Continental y United ya operan juntas y han formado la aerolínea más grande del mundo, pero ¿cuál será la última etapa de esta fusión?

Hemos trabajado por dos años y aún no terminamos, pero hemos logrado avances. Te diría que mucho de lo más difícil ya está listo.

Algunas de las cosas en las que estoy ahora es en juntar a los equipos de trabajo y, como tenemos mucha presión del sindicato, esas decisiones también toman tiempo. Los empleados deben elegir el sindicato al que se unirán, y sólo los empleados hacen eso, la gerencia no.

Después, los sindicatos tienen que definir lo que quieren negociar, hacemos la negociación y, luego, el cambio. Hemos avanzado. Acabamos de terminar un acuerdo con nuestros pilotos y estamos en el proceso de finalizar los documentos legales que creemos estarán listos pronto. No puedo decir una fecha en que terminaremos, lo sabré cuando lo vea.

¿Qué le quitó el sueño en estos dos años?

Duermo como bebé: me despierto cada dos horas y lloro. Hay tantas cosas en este negocio que pueden salir de la nada. Hay muchas situaciones que no te podrías imaginar que sucederían.

Por ejemplo, hace 15 años no me hubiera imaginado que el petróleo estaría en 138 dólares por barril, pero aprendes a vivir con ello. No hay un tema que me preocupe más que otro.

Hay muchas cosas por hacer. Una fusión es un proceso difícil porque hay muchas duplicidades y mucha gente -particularmente en la gerencia- pierde su trabajo. En esta fusión, muy poca gente se quedó sin trabajo porque tuvimos pocas duplicidades, pero la gerencia sí tuvo problemas.

Mirar hacia Adelante

"Cometo dos errores antes del desayuno todos los días", señala con humor Smisek. El reto principal en la fusión de United y Continental fue la implementación de software. "Afectó el desempeño y la confiabilidad de la empresa", dice Kauffman, analista de Sterne Agee. "El problema inició en el segundo trimestre del año (2012) y continuó así por un tiempo, ahora ya lo mejoraron y se están empezando a ver mejores resultados".

Además, el ejecutivo sorteó los incrementos de la turbosina con equipos más eficientes, pero en la primera etapa de la fusión también se enfrentó con desafíos. Hoy dice estar confiado en que las decisiones que tomó fueron correctas.

"Lo mejor de los negocios es que, si necesitas dar una vuelta en U, la haces y ya", dice.

¿En qué se equivocó en esta fusión?

Todos cometemos errores. Te doy un ejemplo reciente: necesitábamos invertir más en el mantenimiento preventivo de los aviones de United -ya que es una flota más vieja que la de Continental- y estábamos sacando aviones de su sistema para ponerlos en mantenimiento. Cuando lo hicimos, redujimos la cantidad de aviones extra de United. Ése fue un error, pues debimos haberlo mantenido en su antiguo nivel. Tratamos de trabajar con la flota a un nivel que no soportó.

¿Cómo lo revirtió?

Nos dimos cuenta de lo que hacíamos y básicamente buscamos los aviones extra para poder tener los niveles correctos. En septiembre nuestras salidas a tiempo fueron geniales. Cometimos algunos errores, los mejoramos y ya no tenemos problema. La clave -sin importar el nivel en el que estés- es reconocer que todos cometemos errores, pero hay que descubrirlos a tiempo y solucionarlos. Y admitir que cometiste un error.

¿Cómo le ha hecho frente al incremento del precio de la turbosina y a una mayor competencia debido a la consolidación de la industria?

Estamos manteniendo más baja nuestra capacidad, estamos comprando equipo moderno, aprendiendo a manejar las cosas de forma más eficiente y, de alguna forma, esto ha sido bueno para la industria.

Al unir las empresas, tanto en ganancias como en costos, estamos generando el dinero que necesitamos para invertir a largo plazo en productos para nuestros clientes, en servicio y en aviones con mayor eficiencia de combustible. También invertiremos en nuestros edificios en Chicago y en todo el mundo. Entonces es enfocado al producto, a la gente y al servicio. Continuaremos mejorando el producto a bordo con banda ancha, por ejemplo. Estamos muy emocionados por unir estas dos empresas, estamos avanzando y vemos un futuro brillante.

¿Cómo mantener contento al consejo de administración?

La clave más importante es trabajar para ellos. Es un negocio difícil, las aerolíneas han sido malos negocios y destructores del capital. La razón de la fusión es que tuvimos la oportunidad de cambiar esto de ser una aerolínea a ser un negocio de verdad.

Es una empresa que, de hecho, gana y es mayor el capital al costo, lo que tiene valor económico para los accionistas. Ellos deben ser pacientes porque toma un tiempo transformar un negocio.

Ellos entienden a dónde vamos y serán recompensados por su paciencia, pero para mantenerlos felices tienes que trabajar para ellos, entregarles buenos resultados.

¿Cuál es el mayor aprendizaje que se lleva de la fusión?

Lo más importante que aprendí, y fue una sorpresa para mí, es el nivel de la resistencia al cambio de todos. Clientes y empleados. A la gente simplemente no le gusta el cambio y en este negocio hay cambios todo el tiempo.

Entonces esperaría que la gente en esta industria estuviera acostumbrada a transformaciones, pero no lo está. El nivel de cambio que necesitamos hacer para mejorar esta empresa es un salto impresionante sobre el nivel que la gente está acostumbrada a experimentar y hay mucha resistencia. Lo aceptan más y más conforme pasa el tiempo, pero la resistencia es sorprendente.

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¿Cómo ve el futuro de la aviación?

Me siento más confiado hoy sobre el futuro que en ningún otro momento en los 17 años que he estado en este negocio. No sólo sobre esta aerolínea, sino de la industria.

LÍDER DE LOS CIELOS
Smisek coordinó la fusión como CEO de Continental. Pero en enero de 2013 llegó al puesto máximo de la nueva aerolínea al ser nombrado director general y presidente del consejo.
• 1976. Estudios de Economía en Princeton.
• 1982. Estudios de Leyes en Harvard.
• 1995. Vicepresidente de Continental y encargado del área legal.
• 2004. Presidente de Continental y miembro del consejo de administración.
• Enero 2010. CEO de Continental.
• Enero de 2010-enero de 2012. Director general de United Airlines, la aerolínea resultante de la fusión.
• Enero de 2012. CEO de United Continental Holding.
FUENTE: United Continental Holding.
MISIÓN CUMPLIDA
La posibilidad de una consolidación entre las grandes aerolíneas de Estados Unidos existió desde los 90, dice Smisek.
La fusión de United y Continental se hizo realidad en mayo de 2010. El proceso lleva más de dos años.
2008 2010 2010 2010 2010
Junio Marzo 3 de mayo 27 de agosto 1 de octubre
Se hacen públicas las pláticas de fusión entre United y Continental.  Pero éstas terminan en una alianza estratégica. Reinician pláticas para fusionar ambas aerolíneas luego de dos años de haber sido suspendidas. Ambas compañías concretan un acuerdo de fusión en un intercambio de acciones estimado en más de 3,000 mdd. El Departamento de Justicia de Estados Unidos autoriza la fusión. Se realiza el cruce de acciones en el mercado estadounidense para crear la aerolínea más grande del mundo.
FUENTE: Expansión con datos de las empresas.
NACE EL GIGANTE
La operación para fusionar Continental y United se estimó en 3,000 mdd. Hoy, United Airlines es la más grande del mundo con 5,800 vuelos diarios a 375 destinos.
  United (2010) Continental (2010) United Continental Holdin
Empleados 47,000 41,300 86,000
Aviones 652 601 1,262
Factor de ocupación por vuelo 81.9% 75% 79%
Vuelos diarios 3,300 2,000 5,800
Destinos 230 242 375
Principales puntos de conexión 5 (Chicago, Denver, Los Ángeles, San Francisco y Washington) 3 (Nueva York, Houston y Cleveland) 9 (Guam, Chicago, Denver, Houston, Cleveland, Los Ángeles, Nueva York, San Francisco y Washington).
FUENTE: United Continental
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