De regreso a casa

Algunas empresas vuelven a producir en sus lugares de origen, al no encontrar ventajas en la subcontratación de servicios en el extranjero.
Economist Intelligence Unit

Una de las decisiones más importantes que una empresa puede tomar es qué parte, y qué tanto, de su producción deslocaliza para trasladar a otros países, un fenómeno conocido en inglés como offshore. Los dos grandes fabricantes franceses de automóviles ilustran el punto. PSA Peugeot Citroën, el más joven de los dos, intentó encontrar lugares más baratos para manufacturar sus coches que los alrededores de París. En las décadas de 1950 y 1960, Citroën abrió una planta en Bretaña y comenzó a producir en España y Portugal, el equivalente a China y Vietnam en ese entonces cuando se trataba de deslocalizar. Hoy fabrica automóviles a bajo costo en Eslovaquia y en República Checa. Sin embargo, dos quintas partes de su producción mundial están todavía en Francia, donde cuenta con siete costosas fábricas. Una de las razones es que la empresa es de propiedad familiar y las familias tienden a ser particularmente leales a sus países de origen.

Renault, por su parte, buscó una estrategia de bajo costo al establecer fábricas en Marruecos, Eslovenia, Turquía y Rumania, y ahora produce sólo un cuarto de sus vehículos en casa. Como era de esperar, Peugeot ahora se encuentra en una situación financiera desesperada. El otoño pasado, en medio de una feroz tormenta política, la compañía anunció planes para dejar de producir automóviles en una de sus principales plantas francesas, en Aulnay-sous-Bois, en las afueras de París. Pero la medida puede no ser suficiente y tal vez sea demasiado tarde.

Sin embargo, también hay ejemplos de empresas exitosas que decidieron, en gran medida, no deslocalizar, incluso en industrias de trabajo intensivo. Zara, la principal marca de ropa de Inditex, una firma textil española, es famosa por elaborar sus vestidos de alta costura en la propia España, así como en la vecina Portugal y en Marruecos. Esto cuesta más que hacerlo en China, pero una cadena de suministro corta y flexible permite a la empresa responder con rapidez a los cambios en los gustos de los clientes. Zara vende la mayor parte de su ropa a precio normal en lugar de hacerlo con descuento, de modo que su decisión de quedarse cerca de casa se ha convertido en su principal ventaja competitiva.

La práctica de subcontratar -conocida como outsourcing- es tan antigua como los mismos negocios, pero la tendencia sobre qué subcontratar y qué mantener dentro de la compañía ha variado con el tiempo. Hubo una época en la cual el conglomerado, ser dueño de todo lo que se pueda, se puso de moda, pero en las últimas décadas las empresas han externalizado cada vez más sus operaciones, pues creen que siempre y cuando mantengan el corazón de su negocio in-house, el resto se puede trasladar a cualquier parte del mundo.

Esa convicción no siempre está justificada. Después de que Boeing, un fabricante de aviones, subcontrató 70% del trabajo de desarrollo y producción de su nuevo modelo Dreamliner 787 a unos 50 proveedores, sufrió grandes retrasos debido a que sus socios no fabricaron piezas a tiempo. En 2005, Deloitte Consulting estudió 25 grandes empresas que subcontrataron operaciones y encontró que una cuarta parte pronto las volvió a  realizar en casa debido a que podían hacer el trabajo mejor y más barato ellos mismos.

Abaratar trabajo

Sin embargo, la mayoría de las empresas subcontratan para ahorrar dinero, así que hacer más outsourcing significa, cada vez más, trasladar trabajos a países más baratos. En 2003, de acuerdo con TPI, una firma que asesora sobre contratación externa, cerca de 40% de todos los contratos de outsourcing firmados por empresas estadounidenses y europeas involucraban a trabajadores en el extranjero; esa cifra aumentó a 67%. A su vez, las compañías que deciden deslocalizar producción a menudo no tienen más remedio que también subcontratar. Las empresas locales suelen estar en una mejor posición para operar en un ambiente particular, y pueden controlar cadenas de suministro. La mayor parte de la industria textil europea y de la estadounidense, por ejemplo, subcontratan trabajo con empresas externas en China, Vietnam y Bangladesh. La manufactura de productos electrónicos en gran medida se subcontrata con grandes fabricantes como Foxconn y Quanta, de Taiwán. El trabajo que se realiza en el extranjero, ya sea dentro de la empresa pero en otro lugar del mundo, o subcontratado a extranjeros, es la parte de la globalización corporativa que ha causado mayor controversia.

La mayoría de las firmas no reflexiona lo suficiente al momento de elegir dónde producir. En un grado alarmante, dice la consultora McKinsey, "las empresas se permiten el comportamiento de la manada" al decidir dónde basar sus operaciones y la forma de organizar sus cadenas de suministro. Muchas, sostiene la firma, simplemente se siguen las unas a las otras a países de bajo costo o se dejan atraer por gobiernos que agitan fajos de dinero y otros incentivos.

David Arkless, director de Asuntos Gubernamentales y Corporativos de Manpower, que asesora a grandes empresas para elegir dónde ubicarse, recuerda la historia de dos firmas tecnológicas rivales de Idaho hace algunos años. Una trasladó su producción al estado de Penang, en Malasia. La otra, al ver que su rival disminuyó sus costos laborales a la mitad y redujo los precios en un 15%, buscó exactamente el mismo lugar. Las dos empezaron a competir por los trabajadores y los salarios locales se dispararon. Arkless ha visto grupos enteros de industrias trasladarse a Shenzhen. "En un año, o algo así, los costos laborales aumentan a casi el nivel del lugar original", dice. Manpower aconseja a las empresas occidentales que si la mano de obra constituye 15% o menos del costo total de su producto, mejor no deslocalicen. E, incluso, si la proporción es más alta, por lo general hay un margen de mejora en el lugar de origen. "Ir a otro sitio por mano de obra barata es, por lo general, una solución rápida y evita los problemas reales", dice Arkless.

Las empresas rara vez analizan las decisiones pasadas de ubicación para ver si estuvieron en lo correcto, señalan Michael Porter y Jan Rivkin, de la Escuela de Negocios de Harvard, en un artículo que publicaron el año pasado, ‘Elegir Estados Unidos'. Una de las razones por las cuales las compañías se apresuran a deslocalizar puede ser que están buscando una solución rápida a los problemas existentes. De acuerdo con el Manual del outsourcing y offshoring global, de Leslie Willcocks, Julia Kotlarsky e Ilan Oshri, las empresas son más propensas a considerar la deslocalización de sus operaciones cuando sus beneficios ya están cayendo.

Dos conjuntos de problemas estratégicos pueden surgir al trasladar la producción a otra parte del mundo, sobre todo si está mal pensada. El primero de ellos se refiere a la logística de suministro. Cuanto más extiende una empresa sus operaciones a lo largo y ancho del mundo, más vulnerable se vuelve a los trastornos de eventos imprevistos, como desastres naturales o disturbios políticos. El segundo problema afecta el corazón de lo que las compañías tratan de hacer: vender más y mejores aparatos a los clientes que sus rivales. A menudo, entre más subcontrata y deslocaliza una empresa, peor le irá en su respuesta a los clientes.

Fábrica de ideas

En las últimas décadas se desarrolló la creencia popular de que las labores fabriles se pueden hacer a bajo precio en algún remoto rincón del mundo, pero el trabajo de innovación debe mantenerse en los países de alto costo. Ahora, muchas empresas tienen en cuenta que la producción hace una gran contribución al éxito de la investigación y el desarrollo, y que es más probable que la innovación ocurra cuando la I&D y la manufactura se encuentran en el mismo lugar, por lo que cada vez más quieren recuperar la fabricación y traerla de vuelta.

Los proveedores extranjeros de piezas no pocas veces se convierten en competidores, y para muchas empresas el riesgo de perder la propiedad intelectual, ya sea por robo o imitación en China y en otras partes sigue siendo alta. De hecho, dice Richard Dobbs, del Instituto Global McKinsey, en Seúl, los grandes grupos de Corea del Sur piensan que las empresas estadounidenses y europeas cometen un error al subcontratar tanta fabricación como lo hacen, porque esto otorga a otras compañías una gran cantidad de información sobre sus procesos. Ellos saben de lo que hablan: Samsung, un gigante de la electrónica, fue en otros tiempos un subcontratista de varias firmas japonesas, pero ahora eclipsa a sus antiguos clientes. Las empresas surcoreanas deslocalizan la producción a sus propias fábricas en el extranjero, pero rara vez subcontratan.

Muchas compañías consideran cada vez más importante la externalización de funciones. Lenovo quiere tener más capacidad propia en China y otros lugares, pues obtiene mejores resultados de sus propias instalaciones que de sus contratistas externos, dice Gerry Smith, responsable global de la cadena de suministro de la compañía. Esto a menudo significa regresar la mano de obra al país de origen.

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El mejor ejemplo de las oportunidades y los riesgos de deslocalizar es la relación entre Apple y Foxconn. Desde un punto de vista estratégico, la sociedad no podría ser más exitosa. En 2010, Foxconn hizo una gran apuesta al invertir miles de millones de dólares para tener suficiente capacidad en China con el propósito de fabricar el iPhone de Apple en la escala requerida. Armó una cadena de suministro única, flexible y con capacidad de respuesta, para la empresa estadounidense. En una ocasión reciente, de acuerdo con un informe de The New York Times, Apple rediseñó la pantalla del iPhone en el último minuto y Foxconn despertó a sus trabajadores en medio de la noche para hacer el trabajo a tiempo. "La razón por la cual Apple es lo que es hoy, es Foxconn", dice un consultor en Taipei que prefiere no dar su nombre. Las dos empresas, sostiene, están indisolublemente ligadas.

Sin embargo, Apple desearía no depender tanto de Foxconn. Después de una serie de informes sobre las malas condiciones laborales de los empleados de la compañía (incluyendo el exceso de horas trabajadas), el presidente ejecutivo de Apple, Tim Cook, ordenó una investigación, y Foxconn está haciendo una serie de cambios. Sin embargo, las malas noticias no han menguado. En septiembre, Foxconn tuvo que cerrar una fábrica por algún tiempo cuando una pelea entre empleados se convirtió en un motín en toda regla. En octubre, la empresa admitió que había empleado ‘pasantes' de apenas 14 años en sus fábricas. Y en diciembre, Cook anunció que Apple podría traer parte de la producción de computadoras Mac desde China a Estados Unidos. Dijo que el objetivo principal era crear empleos en Norteamérica, pero la medida también puede apaciguar a los críticos de la asociación de Apple con Foxconn.

DE VUELTA
Selección de compañías que decidieron relocalizar operaciones:
Empresa Decisión Motivo
Chesapeake Bay Candle Trasladar la producción de China a Maryland en 2011. Exportará a China desde allí. Crecientes costos laborales en China; quería una respuesta más rápida a los clientes.
Ford Motor Company Mudar la producción de camiones medianos de México a Ohio para rescatar 2,000 empleos. Añadir capacidad adicional a una planta en Michigan para recuperar otros 1,200. Gracias a una acuerdo con el sindicato, la empresa ahora puede contratar a trabajadores por 14 dólares la hora.
Otis Elevator Trasladar una fábrica de México a Carolina del Sur. Mantener I&D más cerca de la producción y reducir costos logísticos.
General Electric Mover la fabricación de grandes electrodomésticos (calentadores, refrigeradores) de China y México a Kentucky. Acercar fabricación, diseño y desarrollo; dar mejor respuesta a los clientes.
Sleek Audio Desplazar la producción de audífonos de Dongguan, en China, de vuelta a Florida. Problemas de calidad en China.
FUENTES: Boston Consulting Group, PricewaterhouseCoopers, informes de prensa y The Economist.
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