Transición planeada

Al realizar una fusión o una adquisición, planea la estructura de la nueva empresa para que funcione bien.
Gabriela Gutiérrez M.

Hace siete años, Manuel L. Barragán, presidente del consejo de Arca, y Cynthia Grossman, su par en Continental, competían a muerte en el mercado de las embotelladoras. Sin embargo, tenían algo en común: su competidor FEMSA.

Así, aunque una alianza parecía lejana, el tiempo los fue acercando para dar origen a la que hoy es la cuarta embotelladora de Coca-Cola más grande del mundo y la segunda en Latinoamérica: Arca Continental, creada en mayo de 2011.

Aún falta un año para terminar la fusión y las expectativas son altas: 1,550 millones de pesos (MDP) en ahorros por sinergias hasta 2014. Para alcanzarlos, Arca Continental eliminó duplicidades, escogió las mejores prácticas de cada empresa para implementarlas en la nueva fusionada homologó los procesos de las 22 plantas que posee en México.

"Estamos en el segundo año de la fusión, prácticamente ya terminó -dice Ulises Fernández de Lara, director de Finanzas de Arca Continental-. Al cierre de 2012, el valor de la empresa está por encima de los 50,000 MDP".

Para alcanzar objetivos de crecimiento en una fusión o una adquisición, es importante tener una clara estrategia de reestructuración.

1. Planea con tiempo

Define un plan de reestructura antes de cerrar el trato.

Durante el proceso de cierre de la operación, ambas empresas deben identificar dónde están los focos posibles de ahorro y sinergia. "Si llegasa la transición y apenas vas a ver qué requieres hacer, lo más seguro es que las cosas no te salgan bien", dice Mauricio Costemalle, socio de Asesoría Financiera de Deloitte México.

Cuando una empresa de ropa, que Costemalle pidió no nombrar, adquirió una nueva línea para mujer, asumió que iba a ser muy fácil homologar proveedores, porque ambas empresas vendían ropa. La compañía dejó fuera a algunos de los proveedores de la adquirida y enfrentó una crisis porque eran especializados en productos de mujer, que ésta no tenía. Por eso, no conservó la administración de la empresa adquirida.

2. No fuerces los cambios

Identifica cuando en una operación es necesario que cada empresa mantenga su estilo.

No todas las adquisiciones devienen en grandes cambios. A veces, los nuevos dueños deciden mantener la estructura original de la empresa adquirida por su buen funcionamiento.

En enero de este año, el fideicomiso Fibra Hotel adquirió 13 hoteles de Grupo Posadas. Éstos mantienen su antigua operación por al menos 15 años más. "Para nosotros es importante comprar el activo y para ellos seguir operando", dice Eduardo López, CEO de Fibra Hotel.

Además, Fibra Hotel tiene 29 hoteles que operan Grupo Real Turismo y Quality Inn. Con este método, la empresa espera llegar a 45 unidades para finales de año.

80% de las fusiones y adquisiciones no se realiza en los tiempos previstos.

90% de las operaciones de fusión o compra involucra a empresas familiares poco institucionales.

3. Toma en cuenta la cultura

Una transición gradual es más recomendable.

Uno de los aspectos más importantes es el cambio cultural de la organización. En muchas ocasiones, una cultura es absorbida por la otra. Sin embargo, esta transición no debe parecer imposición y es mejor que ambas culturas convivan durante un periodo de adaptación, con el objetivo final de unificarlas.

"Normalmente las dos sociedades tienen culturas diferentes, es muy importante conseguir el amalgamiento, aunque casi nunca se puede lograr de manera total", dice Jorge Ruiz, coordinador de Práctica Corporativa de la consultora Baker § McKenzie.

Una herramienta útil es que el director general de la empresa adquirida o su primer cuadro de directivos permanezca en la organización entre seis y 18 meses, hasta consolidar el cambio.

En 2007, la brasileña Metalfrio, fabricante y comercializadora de refrigeradores comerciales, adquirió las mexicanas Global Product Development (GPD) y Refrigeración Nieto para fusionarlas. Juan Carlos González, antiguo director de GPD, quedó al frente de la nueva Metalfrio México por ocho meses, mientras que la transición tenía lugar. "Fueron momentos difíciles -recuerda González-. La cultura laboral brasileña con la mexicana chocan mucho. Tuvimos que llamar a un consultor externo en recursos humanos para que nos ayudara a manejar los egos", dijo.

4. Toma lo mejor de cada empresa

Decide qué se queda y qué se va.

"Hay que identificar las duplicidades, a qué mercados no llega (tu empresa) y qué productos compiten entre sí -dice Alejandro Bracamontes, director de Banca Corporativa y de Inversión de la consultora Zimma, especializada en F&A-. La clave es que estas sinergias generen ahorros o mayores ventas".

El reto de la sinergia de Arca y Continental se centró en identificar las mejores prácticas de cadenas de suministros. "Cuando se habla de sinergias, la mayoría de los inversionistas piensa en materia de costos, que efectivamente es un factor importante, pero para nosotros también era crucial implementarlas en las fuentes de ingresos", declara Fernández de Lara.

En algunos casos mantuvieron una práctica y eliminaron otra, en otros fusionaron dos diferentes. Mientras que Arca manejaba su red de distribución a través de outsourcing, Continental lo hacía con camiones propios. Después de un análisis, con apoyo de la consultora McKinsey, las empresas definieron un modelo único para toda la organización: las entregas a menos de 50 kilómetros se realizarían con recursos propios (Modelo Continental). Y aquéllas fuera de este perímetro seguirán con los servicios de un externo (Modelo Arca).

5. Establece objetivos claros

Planea las metas por lograr después de la transacción.

Resulta útil definir equipos de trabajo encargados de fijar los objetivos y los plazos para cumplirlos. Dependiendo del tamaño y de las necesidades de la empresa, pueden conformarse por área o como equipo gerencial de transición.

Arca Continental formó equipos de trabajo por área, los cuales generaron compromisos y objetivos, como homologar proveedores, con fechas aprobadas por la dirección general y un comité de fusión. También se integró un equipo guía encargado de dar seguimiento a los compromisos y equipos de trabajo.

"No todo era felicidad. Había debates para establecer si un proceso era mejor que otro. Pero al final, un consultor ayudó a hacer estas discusiones más ágiles", dice Fernández de Lara.

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