Máquina aceitada

Es poco común que la estrategia de una empresa y la de su cadena de suministro estén alineadas. Las firmas que combinan sus metas con sus capacidades operacionales logran un desempeño superior.
Richard Kauffeld, Curt Mueller Y Adam Michaels / Strategy+Business

Cuando las capacidades de la cadena de suministro de una empresa están directamente alineadas con su estrategia empresarial, el resultado tiende a ser un rendimiento superior y una sólida posición en el mercado. Entre las organizaciones que han demostrado la veracidad de esta afirmación están las Girl Scouts of the USA (Niñas Exploradoras de Estados Unidos), que cada año financian cerca de dos tercios de sus costos operativos al poner a sus miembros a vender sus célebres galletas, en su mayoría niñas de entre nueve y 14 años. En 2011, la organización simplificó su línea de producción de 28 variedades a 11, con énfasis en los seis sabores más populares (Thin Mint, Samoas, Tagalongs, Trefoils, Do-Si-Dos y Lemon Chalet Crèmes). La variedad, más allá de unos pocos sabores clásicos favoritos, era irrelevante para los clientes que fundamentalmente  buscaban ayudar al capítulo de su comunidad.

La simplicidad permitió a las niñas exploradoras  mejorar la eficacia de una estrategia de cadena de suministro que depende de una ‘mano de obra' distribuida, joven y voluntaria que se reúne solo unos pocos meses al año. De repente, las tareas que implica este esfuerzo de una vez al año -distribuir el producto entre las niñas exploradoras, rastrear las ventas para reponer el inventario y obtener las variedades de galletas adecuadas para cada participante- eran mucho más sencillas. El cambio no sólo permitió a las chicas ser más eficaces, al enfocar sus esfuerzos en las técnicas de venta más que en equilibrar el inventario, sino que también sirvió para instruir a la joven fuerza de venta "en aspectos de la cadena de suministro y en la necesidad de la eficiencia", como escribió Denise Pesich, vicepresidenta de Comunicación de Girl Scouts, en un artículo para el sitio web de la revista The Atlantic.

Las niñas exploradoras se concentraron en simplificar su cadena de suministro para apoyar de mejor manera su misión, pero los líderes de compañías como  Procter & Gamble (P&G), Coca-Cola, Amazon o Walmart se enfrentan a una forma diferente del mismo problema: la complejidad misma de la gestión de la cadena de suministro en las empresas multicategoría y multimercado. Su necesidad de alinear las soluciones de la cadena de suministro para respaldar las estrategias de la organización de manera más eficaz es todavía más importante. Y sin embargo, en el mundo empresarial, es muy inusual el verdadero acople entre la estrategia de una compañía y su cadena de suministro. Pocas empresas han podido combinar sus metas estratégicas con sus capacidades operacionales. Las cabezas de su cadena de suministro se enfrentan a un sinfín de demandas, muchas veces opuestas, de las áreas de mercadotecnia, ventas, ingeniería, fabricación y adquisiciones. Con pocos acuerdos dentro de la organización -y sin manera de llegar a soluciones intermedias- son escasas las veces en las que los temas de costo, velocidad, precio y adaptación al cliente se abordan de modo eficaz y multidisciplinario.

En cambio, cuando la estrategia de una empresa es coherente, su cadena de suministro puede ser la pieza fundamental para un desempeño superior. Por ejemplo, la tienda de ropa Nordstrom usa un inventario extremadamente sofisticado y capacidades de gestión del ciclo de vida de los productos para que  sus prendas se muevan a través de sus canales en la mitad del tiempo que los productos de Macy's o de Saks Fifth Avenue, lo que crea un ciclo más eficaz y eficiente que sus competidores para la moda de cada temporada. Éste es un factor importante en la capacidad constante de Nordstrom para superar a sus rivales en márgenes de ganancias y en beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT, por sus siglas en inglés) como porcentaje de ventas.

El eslabón perfecto

¿El modelo de la cadena de suministro de Nordstrom funcionaría para su empresa? Posiblemente no. Cada firma exitosa debería tener un estilo de gestión y un diseño operacional adaptado a su propia estrategia y propósito. En Booz & Company, a menudo dividimos las estrategias en categorías basadas en los enfoques arquetípicos hacia el mercado, a las que llamamos ‘tonos puros'. A continuación detallamos los tonos puros más comunes en las empresas globales:

  • Innovadores. Son conocidos por introducir al mercado productos y servicios nuevos y creativos; necesitan equilibrar su creatividad y su visión de futuro con el sentido práctico y la aceptación del usuario. Apple, 3m, P&G, y Honeywell son ejemplos destacables.
  • Jugadores premium. Ofrecen productos de alta categoría y servicio al cliente de primer nivel. La posición diferenciada de sus productos y servicios les permite exigir un precio más elevado. El éxito como jugador premium no es tan fácil como parece, pues requiere discernir y gestionar los costos de una mayor calidad y atención. Nordstrom, Herman Miller y BMW son exitosos jugadores premium.
  • Personalizadores. Hacen uso de su trabajo de inteligencia del consumidor para ofrecer productos o servicios adaptados a segmentos particulares de su mercado. Pueden adaptarse con flexibilidad a la demanda cambiante. El desafío al que se enfrentan es equilibrar esta flexibilidad con la rentabilidad. Entre los personalizadores más conocidos se destacan Dell, Burger King (‘Hazlo a tu manera') y las empresas de venta directa de cosméticos, como Avon y Natura.
  • Empresas verdes. Son una categoría cada vez más habitual, basada en el principio de que la sustentabilidad es un buen negocio. Apuestan a una base de clientes abordando las necesidades de una cadena de suministro de bajas emisiones de carbono y de productos libres de toxinas. Están listos para invertir en tecnologías diferenciadas. Deben aprender a gestionar una cadena de suministro ambientalmente amigable a precios competitivamente bajos. Algunos ejemplos de empresas verdes son ge, Seventh Generation y las automotrices Toyota y GM (que están generando negocios en torno a automóviles híbridos o eléctricos).
  • Agregadores/recopiladores. Combinan la oferta de productos provenientes de distintas fuentes y ofrecen a sus clientes la conveniencia de una solución integrada. Pueden fabricar algunos productos y subcontratar otros. Se preocupan por diferenciarse: deben garantizar que se reconozca el valor de su contribución. Algunos ejemplos de agregadores son Amazon, eBay y W.W. Grainger.
  • Jugadores de valor. Desarrollan cadenas de suministro de bajo costo y trasladan los ahorros a sus clientes. Puede que también aprovechen sus ahorros para hacer inversiones adicionales en otras partes. Pronto descubren que para evitar convertirse en materias primas a ojos de los consumidores, no pueden permitir que los bajos costos afecten la calidad o el servicio. Ikea, Walmart, Southwest Airlines, Tata Motors (fabricante de Nano) y McDonald's son jugadores de valor.

Por supuesto, en la vida real cada compañía exitosa es única. Las estrategias más exitosas tienden a ser combinaciones de tonos puros, que representan modos totalmente distintivos de jugar en el mercado. La propuesta de valor de Amazon, por ejemplo, es la de un agregador, un jugador de valor y un innovador. Vende productos de origen extremadamente variado a precios bajos, usando su forma propia de mercadotecnia en línea y una logística innovadora. Para su estrategia son esenciales  elementos de tres tonos puros y éstos se reflejan en su cadena de valor.

Para cada arquetipo de tono puro, se requiere de una combinación distinta de características de la cadena de suministro. Así, al diseñar la cadena de suministro de tu empresa, es útil conocer cuáles son los tonos puros que representan elementos significativos para la estrategia de la misma. Por lo general, una compañía puede enfocar la inversión en sólo tres, cuatro o cinco maneras de mejorar su cadena de suministro de una vez. Las empresas no tienen que sobresalir en todos los sentidos; tienen que determinar el tipo de organización que quieren ser para después desarrollar una agenda de cadena de suministro que coincida con su aspiración.

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Si tu empresa es un jugador de valor, serán mejores para ti las cadenas de suministro que enfaticen la gestión de la complejidad; asegúrate de que cada producto nuevo se realice conforme a los procesos de fabricación existentes y, así, se puedan ofrecer a un precio relativamente bajo. También el impacto en el proceso de fabricación debería ser una prioridad. Ubica las fábricas en países en desarrollo, y adopta enfoques de logística menos costosos, como ferrocarriles o el envío de contenedores. En pos del suministro estratégico, cultiva relaciones duraderas con los proveedores, con altos niveles de cooperación, para que todas las etapas de la cadena mejoren constantemente. La mejora constante debería ser un área muy importante: implementa técnicas de manufactura austera en todas tus instalaciones. Desgraciadamente, muchos jugadores de valor han organizado sus cadenas de suministro de un modo diferente.

La convergencia entre tu estrategia y tu cadena de suministro tiene un beneficio final. Como cada forma de apalancamiento se asocia a mediciones diferentes, éstas ofrecen una manera eficaz de medir la salud de la cadena de suministro. Es fundamental dar seguimiento a las mediciones correctas, lo que ayuda a que todos los días tu empresa se diferencie de la competencia. Como una organización enfocada en su propuesta de valor, puede obtener recompensas sustanciales al aplicar este tipo de cadena de suministro altamente eficaz.

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