Como una gran familia

El primer paso para ser una Súper Empresa es alinear a todos los empleados en torno a los mismos valores. El elemento humano es la clave que diferencia a estas compañías.
super empresas 2013  (Foto: Marc Fauche)
Gonzalo García

Cuenta una clásica historia empresarial que un viajero se encontró con tres obreros que estaban realizando el mismo trabajo. Cuando les preguntó qué hacían, uno dijo: "Estoy pegando ladrillos". El segundo comentó: "Estoy ganándome el pan". Y el tercero afirmó: "Estoy construyendo una catedral". Los dos primeros trabajaban para una empresa corriente, pensando en su beneficio inmediato y sin ver más allá de su tarea particular. El último colaboraba para una compañía más especial, preocupada por el elemento humano. Como las Súper Empresas.

¿Qué convierte a una organización en una Súper Empresa? "No existe una fórmula, sino que ésta es única para cada compañía. Es un trabajo muy fuerte y de muchos años enfocado en la parte cultural y desarrollando al personal adecuado que comulgue con esos valores", explica Laila Chartuni, CEO de The Top Companies, la consultora que realiza el ranking de las Súper Empresas Expansión, los lugares donde todos quieren trabajar.

Tal vez no exista una receta infalible, pero sí hay elementos compartidos por todas las compañías que gozan de este reconocimiento. Y pueden resumirse en uno: la buena gestión del llamado capital humano. "Se trata de un factor mucho más importante que el producto o el servicio que ofrece la empresa, ya que éstos no son sino la consecuencia del trabajo de la gente", comenta Mario Zavala, gerente senior de la práctica de desarrollo de talento de KPMG México.

Para él, muchos líderes no quieren entender esto y "prefieren tratar con botones y con números a tener que lidiar con personas". Y sin embargo, dice, "en la medida en que el trabajador le encuentre sentido a su actividad, en que no sale disminuido, será mejor para la compañía".

Generar una mentalidad ganadora

Preocuparse por los empleados de la empresa, por este capital humano, no es mero altruismo, sino que resulta rentable. Así lo afirma Luciano Comin, director general de British American Tobacco México.

"Hace dos años estábamos en una situación difícil. Tuvimos un aumento muy grande de impuestos, por lo que hubo que incrementar el precio y nuestro volumen cayó muchísimo. Eso generó que la gente se desmotivase", cuenta. Entonces, la empresa decidió comenzar un proceso de transformación cultural para "generar una mentalidad ganadora dentro de una compañía que perdía", dice Comin.

Éste fue el origen del proyecto Cultura de Liderazgo. La tabacalera escogió a 20 empleados de todas las áreas y niveles jerárquicos y les dijo: "Queremos una compañía con esta cultura y estos valores y queremos ser el mejor lugar para trabajar en México. Dígannos lo que hay que hacer".

Tras hablar con sus colegas, este grupo presentó una batería de propuestas que abarcaban todos los temas, desde el sistema de compensación hasta los programas de capacitación, pasando por las prácticas de coaching, mentoring, reconocimiento, feedback y comunicación interna. La empresa aprobó la mayoría de las medidas y pasó a implementarlas.

"Este proyecto nació de una cosa muy simple que las compañías a menudo olvidan: escuchar a la gente -sostiene Comin-. No hay nada más poderoso que una empresa que está alineada y donde todos los empleados saben a dónde va la compañía y qué tienen que hacer cada mañana para perseguir ese objetivo. Si tienes eso, tienes el 50%. El resto se construye con cultura y con valores. Y ya la participación de mercado, el volumen y el dinero vienen solitos".

En el último año, añade, British American Tobacco revirtió la situación y comenzó a obtener ganancias, lo que su director atribuye, en buena parte, a esta mejora del clima laboral y del compromiso por parte de sus colaboradores.

La alineación estratégica de todos los empleados en torno a un objetivo común que todos conocen y tienen muy claro es el paso inicial que debe dar toda compañía que aspire a ser Súper Empresa.

"La primera cosa importante es definir claramente cuáles son tu visión y tu propósito", corrobora Xavier de Bellefon, presidente ejecutivo de la compañía de seguros AXA México. "Es un tema de liderazgo: tienes que tener muy claro cuál es tu objetivo y qué esperas de la gente. Y luego hay por lo menos 150 acciones posibles que tienes que hacer para dar a los empleados la oportunidad de participar y trascender sobre su trabajo diario". Estas prácticas persiguen -y éste es el segundo paso- crear una cultura y unos valores que compartan la empresa y los colaboradores.

En 2008, esta firma francesa adquirió Seguros ING de México y se instaló en el país. La compra, por supuesto, implicó un cambio cultural, un paso "del naranja al azul", como lo define Bellefon, aludiendo a los colores distintivos de ambas organizaciones. "En AXA, culturalmente, queremos que los empleados sepan que nuestro oficio no es sólo vender pólizas y pagar siniestros de seguros, sino estar ahí cuando el cliente lo necesite", explica.

Para lograr que todos sus trabajadores compartieran esta visión e implicarlos en sus valores, la compañía puso en marcha una serie de programas: fundó una escuela de liderazgo para educar a sus mánagers, organizó un concurso llamado Estar Ahí para fomentar la responsabilidad de asumir tareas y la confianza en probar cosas nuevas, y estableció unos cursos de seguridad vial para sus colaboradores. Si trabajas en una compañía que ofrece seguros para automóviles, no puedes sufrir "más de dos siniestros culpables en menos de tres años, y nosotros tenemos algunos empleados así", señala Bellefon. Los colaboradores deben trasladar los valores de la empresa también a su vida privada.

Del mismo modo, The Dow Chemical Company en México, que afirma tener una cultura basada en la sostenibilidad, cuida que sus empleados sean respetuosos con el medio ambiente. "La inducción a la compañía incluye dónde tienes que botar la basura y cómo la tienes que botar", indica Ana López, directora de Recursos Humanos de esta empresa de la industria química.

No sólo conocimientos técnicos

Esto implica que los buenos colaboradores no son aquellos que únicamente poseen los conocimientos adecuados. Deben tener algo más. "En un proceso de selección, yo puedo rechazar a alguien técnicamente muy bueno si sé que no va a ser capaz de penetrar en la cultura de la compañía", revela López. "Sabemos que la gente necesita ganar dinero, pero tú no subsistes más de 100 años, como esta compañía, simplemente pagando salarios a cambio de un servicio. Lo haces porque las personas realmente quieren venir y trabajar aquí. No hay parte técnica, ni desarrollo de producto, ni absolutamente nada, si la gente que tienes no está satisfecha".

La UPAEP (Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla) también busca contratar trabajadores que coincidan con sus valores, según Carlos Ortiz, director general de capital humano y desarrollo organizacional de esta universidad privada. "Intentamos que todo el mundo tenga puesta la camiseta y se identifique plenamente con la institución. Por eso nuestro proceso de reclutamiento es también una prueba de valores", dice. Si la empresa y el trabajador comparten objetivos, éste acabará implicándose personalmente y con más entusiasmo en ellos.

"Hola. Soy Gerardo Fernández y soy director de flotillas de General Motors (...). En General Motors conocí a mi esposa (...) y, curiosamente, mi suegro también trabajó más de 20 años en esta compañía. La verdad es que, para mí, General Motors es igual a mi familia". Ésta es la historia que cuenta uno de los videos que componen la página web Faces of GM (rostros de General Motors), una iniciativa creada por la firma automovilística para que los empleados compartan sus historias personales.

Es una forma de crear cohesión y orgullo por la empresa, destaca Ernesto M. Hernández, presidente y director general de General Motors México. "Nosotros creemos que todo lo que pueda construirse en una empresa está fundado en la solidez que podamos lograr con el talento que trabaja con nosotros", dice.

Según explica, la reciente crisis financiera y los problemas que sufrió la industria automotriz, y General Motors en particular, perjudicaron la moral de los trabajadores. Para remontarla, la compañía desarrolló prácticas de comunicación y motivación como Faces of GM.

"Hoy todos entienden que no hay función que no venda. Más allá de una mera fuerza laboral, nuestra gente debe ser considerada intelectual y físicamente como contribuyentes al desarrollo de la empresa. Y esto se consigue a través de personas que tengan verdaderamente un perfil de liderazgo y no de jefe".

En definitiva, "el éxito depende de las personas que forman la empresa, por lo que hay que poner a las personas primero", dice Ricardo Rodríguez, socio director de Europartners. Para lograr esto, la firma de logística y transporte, al igual que la gran mayoría de estas Súper Empresas, puso en práctica numerosos proyectos destinados a sus empleados: programas de capacitación y desarrollo profesional, políticas de igualdad, integración, reconocimiento, flexibilidad laboral y prácticas de formación de líderes. Y una comunicación interna continua y transparente que permite a todo el mundo saber dónde se encuentra la compañía.

"La vieja fórmula de considerar al factor humano como una parte de los recursos de la empresa y de administrarlo como tal ya no funciona. El poder en la relación empresa-talentos se ha vuelto mucho más equilibrado y la exigencia para la empresa  se vuelve más compleja", dice Rodríguez. En este contexto, las compañías consultadas coinciden en que los departamentos de Recursos Humanos, desde donde se implantan los programas de motivación y satisfacción para los empleados, han adquirido una importancia estratégica al nivel de áreas tan importantes como las finanzas.

Compromiso con la sociedad

Hay un factor más que convierte a las empresas en Súper Empresas. Patricia Silva, directora regional de Recursos Humanos de Hoteles Fairmont en México, señala que para volverse uno de los mejores lugares donde trabajar también hay que ser socialmente responsable.

Fairmont lo hace a través de donaciones de juguetes a la comunidad maya de la región donde opera y de la construcción de un lactario para las madres en sus instalaciones, pasando por un programa de ayuda para que todos sus empleados, de no tenerla, completen la educación básica. "A través de las prácticas actuales, Fairmont se ha convertido en una empresa ejemplar en la comunidad, motivo por el cual otras compañías se nos han acercado para obtener recomendaciones", dice Silva.

Estas actividades de responsabilidad social mejoran el ambiente de la compañía e, incluso, la productividad. "La sensación de trascendencia y contribución impulsa a las personas a seguir, le da un sentido superior a su trabajo", destaca Ivette Calvet, socia directora de la firma Cia. de Talentos. "Los jóvenes se sienten más atraídos por una empresa que contribuye positivamente a la sociedad que por una que piensa solamente en el beneficio de los accionistas".

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Por supuesto, no existe la compañía perfecta. Todas las Súper Empresas contactadas reconocen que tienen debilidades en diversos aspectos de su cultura organizacional. Y es que el trabajo que hay que realizar en este sentido es constante, pues las empresas son como organismos vivos en constante evolución.

Una Súper Empresa, por tanto, es como una gran familia en la que todos sus miembros se sienten responsables de que las cosas vayan bien. Dice otra leyenda empresarial que el presidente John F. Kennedy, en una visita a la nasa, le preguntó a un trabajador de limpieza: "¿Qué haces tú aquí?". Y éste respondió: "Estoy colaborando para poner al primer hombre en la Luna".

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