Por qué Gruma ya no es como antes

Tras la muerte de Roberto González, Gruma hizo recortes y se enfocó en sus negocios de origen; con su estrategia para una operación más eficiente ha aumentado en 300% su acción de 2012 a 2014.
gruma  (Foto: Tomada de gimsa.com)
Hanako Taniguchi

Tras la muerte de Roberto González Barrera en 2012, sus herederos decidieron regresar a los orígenes Gruma y volverla más rentable. La empresa recortó personal, eliminó gastos en marketing y abandonó algunos negocios.

El resultado: el margen operativo (rentabildad) aumentó en el último año de 5.2 a 8.9% y el precio de la acción lo hizo en casi 300%, al pasar de 39.17 pesos a 155.030 del 31 de diciembre de 2012 al 1 de julio de 2014.

Pese a esto, analistas como Ariel Fischman, socio de Consultora 414, cree que hay algunos riesgos para la compañía. Uno es la alta dependencia del precio internacional del maíz que puede afectar los costos; otra es la posibilidad de una devaluación del peso frente al dólar, ya que casi 60% de sus ingresos proviene del extranjero.

La tercera tiene que ver con la reforma fiscal y los impuestos que podrían tener consecuencias negativas.

El nuevo jefe es más práctico

Otro de los desafíos que tendrá Gruma es lograr una sucesión exitosa con Juan Antonio González Moreno, actual presidente y director general de Gruma. Es uno de los hijos de González Barrera con Graciela Moreno Hernández, su esposa.

“Se pierde la energía emprendedora del fundador del negocio y, en ocasiones, es difícil remplazarla al mismo tiempo que la empresa se adapta a su nueva realidad”, explica Fischman. 

Hasta el 2012, Gruma era capitaneada como una empresa familiar donde la figura del patriarca era evidente. A pesar de eso, González Barrera tenía el respeto de los trabajadores que, de cariño, lo llamaban Don Maseco.

“Don Roberto era un emprendedor (…). Él no pensaba en el corto plazo, pensaba en el largo plazo, pensaba en algo grande, muy grande”, dice Fernando Chico Pardo, CEO de Grupo Aeroportuario del Sureste y amigo cercano del fundador de Gruma.

El estilo del nuevo nuevo presidente es distinto. "Se han logrado objetivos muy importantes aunque sentimos que a un costo muy alto, porque al menos una tercera parte de los que se fueron era gente valiosa”, cuenta Javier, un empleado de la empresa.

Este trabajador recuerda a González Barrera como un jefe paternalista. En cambio cree que el hijo mayor del fundador es mucho más pragmático y enfocado a resultados.

Recortes y cierres

Desde antes de su arribo, Juan Antonio y los accionistas de la empresa, que incluyen a su madre y a sus hermanos Roberto, Mayra, Bertha y Graciela, decidieron retomar el control total de la productora de harina de maíz y tortillas. Lo hicieron a través de diversas operaciones.

Para mediados de 2013 la familia quedarse con más de 70% de las acciones. Para ello, la empresa obtuvo un crédito de 400 mdd liderado por Goldman Sachs, que fue cubierto con dos nuevos préstamos adquiridos en junio por 220 mdd con Rabobank y 2,300 millones de pesos con Inbursa, ambos a cinco años.

Esta operación, junto con la decisión de mejorar la rentabilidad, llevó al consejo de administración a recortar personal y costos en diversas áreas.

“Estaban poniendo demasiado énfasis en marketing que no necesariamente ayudaba a la venta, sino que solamente era publicidad para Gruma”, recuerda Eduardo Livas Cantú, miembro del consejo de administración que regresó a la empresa tras 14 años.

Con el recorte de mandos medios y superiores, únicamente en el área de marketing, la empresa ahorró entre 35 y 40 mdd, según estimaciones de Livas.

Los recortes sumaron 1,400 plazas en la parte de empleados, lo que representa cerca de 16.5% del total reportado por Gruma a la Bolsa Mexicana al cierre del primer trimestre de 2013, explica uno de sus directivos. En la parte correspondiente a los obreros, se eliminaron 1,300 plazas, que significa 9.5% de la plantilla.

Además, por acuerdo del consejo, cerró 600 negocios que no eran rentables, como la Casa de la Tortilla, con lo que dejó de gastar entre 5 y 6 mdd. También la empresa se concentró en productos que generaran mayores márgenes de ventas.

Como parte de estas acciones, Gruma anunció, en junio de 2014, la venta de Molinera de México, que se dedicaba a la producción de harina de trigo, a Grupo Trimex, por 200 mdd.

La expansión

Un mes antes, concretó la compra de Mexifoods, una empresa española especializada en la fabricación de tortillas, totopos y salsas mexicanas. Para ello, hizo una primera inversión de 15 mdd y planea destinar 35 millones a la ampliación de la planta que la firma opera en Madrid.

“Nos enfocamos en los negocios base de Gruma, que son aquellos en los que cuenta con claras ventajas competitivas, liderazgo en el mercado y marcas reconocidas”, dice González Moreno.

La compañía tortillera también pretende consolidar la expansión de negocios que logró en los últimos años y generar una mejor eficiencia operativa y la racionalización de gastos en todas las áreas de la empresa.

“Con estos lineamientos buscamos incrementar la generación de flujo de efectivo y enfocarnos, en los próximos años, a utilizar los recursos generados para reducir el nivel de apalancamiento y, como consecuencia, fortalecer su estructura financiera”, agrega el directivo.

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La eficiencia operativa y financiera ayudó a la nueva administración de Gruma a obtener los resultados positivos en el último año, según Carlos Hermosillo, de Activer. “Antes era un enfoque de mercado, participación y tipo de producto. Ahora es más hacia rentabilidad”, explica.

(Con información de Diego Graglia, Lourdes Flores, Cinthya Bibian, Carlos elázquez y Karelia Llanos)

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