Cuando el jefe se va... y vuelve

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Steve Lohr y Damon Darlin

Michael S. Dell volvió recientemente al cargo de presidente ejecutivo de la compañía de computadoras que él fundó, dos años después de que entregara el puesto a Kevin B. Rollins. La empresa Dell ha perdido su posición como la fabricante de computadoras más grande del mundo, superada por Hewlett-Packard (HP). Dell, que alguna vez fue la consentida de Wall Street, decepcionó en el último año y medio a los inversionistas al fallar, una vez tras otra, a los pronósticos de utilidades. Las quejas de un mal servicio al cliente y las investigaciones del gobierno por problemas contables se suman a sus tribulaciones.

El nuevo líder es el viejo líder. Un ex directivo que vuelve en una segunda vuelta, puede traer consigo un conocimiento profundo de la industria y de la compañía, pero también puede estar renuente a hacer cambios radicales en la empresa que fundó o que ayudó a construir, opinan los expertos en gestión.  “Al paso de los años, Michael Dell ha demostrado ser un líder con talento. Pero la compañía está pasando por una crisis, y no está claro qué desenlace tendrá”, dijo Noel M. Tichy, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan.

La industria de la computación ha tenido una experiencia muy variada con estos casos. Ted Waitt, fundador de Gateway, no logró revivir la trayectoria del fabricante de PC a su regreso en 2001 y, por esa razón, dejó la compañía en 2005. En contraste, Steven P. Jobs, fundador de Apple, ha encabezado un notable renacimiento de la compañía desde su retorno, en 1997.

Sin embargo, el regreso de Jobs a Apple fue muy diferente al de Dell. Jobs se vio forzado a dejar la empresa en 1985, para volver 12 años más tarde como un completo extraño que no tuvo que lidiar con la herencia de sus propias decisiones y relaciones, como describen los analistas. Jobs trajo a su propio equipo y diseñó su estrategia, con un enfoque en los nuevos diseños de hardware y software de Macintosh y en el iPod, y también mejoró mucho la disciplina operativa.

En cambio, Dell fundó su compañía en 1984 y nunca la dejó. En 1996 reclutó a Rollins, de la consultora Bain & Company, quien escaló en la jerarquía hasta que lo promovieron a presidente ejecutivo en 2004. Pero aun estando Rollins como presidente ejecutivo, los directivos de la compañía a menudo enviaban correos electrónicos directamente a Dell, para pedirle su ayuda. Los dos hombres compartieron una oficina dividida por un cristal en las oficinas centrales en Round Rock, Texas. “Dell ha estado ahí, de tiempo completo y activo, y es cómplice del presidente ejecutivo que está remplazando, en los problemas de los últimos años”, dijo Warren Bennis, profesor de la Marshall School of Business de la Universidad del Sur de California. “Francamente, me sorprendió la medida, lo que me lleva a dudar de su resultado”.

Viejo lobo de mar
No obstante, el fundador de una empresa tiende a tener una visión más de largo plazo, observa Joseph L. Bower, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. “A menudo es más fácil para ellos ver la necesidad de un cambio”, comentó. La naturaleza del cambio requerido puede ser lo que determine si el fundador o ex presidente ejecutivo es la mejor persona para sanear a una compañía en aprietos, señalan los expertos en gestión. Si el problema es un mal desempeño y pérdida de competitividad, dicen, el regreso de un líder puede ser ventajoso. Pero no si lo que se necesita es un nuevo modelo de negocios, un rompimiento real con el pasado, añaden.

Primeros indicios
Ya hay señales de que Dell está acelerando el metabolismo competitivo en la compañía. Según ejecutivos de la empresa, está transmitiendo el sentido de urgencia que faltaba bajo el mando de Rollins. Los ejecutivos dan por hecho que habrá cambios en el personal. En un memorando, Dell les advirtió: “Tal vez necesitemos hacer algunos sacrificios personales y de equipo para garantizar nuestro éxito (...) Soportaremos los tiempos difíciles con esa resistencia que durante 23 años nos convirtió en triunfadores”.

Dell dijo que quería acelerar la toma de decisiones y eliminar redundancias. “Siento el mismo nivel de energía y tengo el mismo deseo de mostrarle al mundo de qué estamos hechos”, escribió. No obstante, algunos analistas dicen que los problemas de Dell son estratégicos y estructurales. El mercado también ha cambiado. Los consumidores compran cada vez más computadoras portátiles, una desventaja para Dell, que no tiene diseños tan atractivos como Apple, Toshiba, Sony y HP.  Además, los consumidores han mostrado una preferencia clara por comprar estos artículos en tiendas y no por internet, dicen los analistas. El problema de Dell, asegura William C. Shope, analista de JP Morgan, ha sido la incapacidad de la empresa de reconocer los cambios en el mercado. “La compañía no lo aceptaba”, mencionó Shope. “No pueden dejar de reconocer que Rollins era la fuente del problema”. Dell está experimentando con tiendas al menudeo de su propia marca y con kioscos en centros comerciales. Pero algunos observadores consideran que debe moverse de manera mucho más dinámica para comercializar su producto al menudeo, y salirse de su muy celada estrategia de la venta directa.

Si la estadística sirve de guía, el desempeño de Dell podría muy bien mejorar. Rudi Fahlenbrach, profesor de la Escuela de Negocios de Ohio State University, encontró que las acciones de una compañía tienen un desempeño mejor que el mercado en 9%, al regreso del fundador. Eso le ha ocurrido a 28 compañías desde 1993. “Si mis datos hablaran”, comenta Fahlenbrach, “pronosticaría que en unos dos años Michael Dell estará a cargo de una compañía más fuerte”.

Pero el liderazgo y la gestión de un negocio son habilidades individuales. El criterio personal, los cambios en el mercado y la buena suerte son ingredientes a menudo impredecibles del éxito.

New York Times News Service

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