Guiados por el ‘para qué’

Experiencias de empresas que usan su ‘misión’ como eje central para crecer y mejorar su perform
Pablo Cardona y Carlos Rey

Muchas empresas han reflexionado sobre el ‘para qué’ de su existencia, sobre su misión, sus valores y otros términos similares. El verdadero reto no es reflexionar, sino hacer llegar esta misión y valores a toda la compañía.

Desde la aparición del término ‘estrategia’ en el mundo empresarial, en los años 70 del siglo pasado (tomado de la cultura militar), se ha prestado gran atención a las metodologías de despliegue e implantación de la misma.

Sin embargo, la experiencia demuestra que cuando el foco se centra exclusivamente en la estrategia, la misión y los valores quedan relegados en un segundo plano. Entiéndase por misión la contribución que hace una compañía a su sector.

Existen pocas herramientas de gestión para lograr lo que podríamos denominar organizaciones centradas en la misión (mission focused organizations). Por lo que la implantación de la misión queda relegada a la intuición y las buenas intenciones de los líderes.

Conscientes de la carencia de metodologías sólidas para implantar la misión y los valores en la empresa, en 2002 empezamos un trabajo de investigación en búsqueda de ideas y soluciones.

Esta labor nos ha permitido desarrollar una metodología de gestión que ha sido recogida en diversas publicaciones bajo el nombre de Dirección por Misiones (DPM).

Lo primero: definir el concepto
No todas las misiones están bien definidas para ser implantadas correctamente.

En la DPM, definimos misión como ‘la contribución que caracteriza la identidad de un grupo y organización’. Así, la misión de una firma debe ser la contribución que caracterice la identidad de la misma.

Algunas ‘misiones’ empresariales no cumplen con esta definición. Todas las que están definidas de modo posicional, por ejemplo: ‘ser la empresa número uno de tal sector’ o ‘ser la mejor’ está relacionado con la visión (la imagen de futuro que se quiere alcanzar), pero no son la misión.

Tener una visión ambiciosa puede ser conveniente, y a menudo necesario, pero la misión es la contribución que da sentido al objetivo final de una empresa: ¿para qué queremos ser el número uno en este sector?

La misión es una contribución, no una posición; y una contribución es ante todo un servicio, una manera específica de resolver problemas reales de personas, grupos o de la sociedad en general.

Una misión debe ser de contenido amplio y motivador y, a su vez, clara y breve, pues debe centrarse en la esencia del ‘para qué’ de la empresa, de forma que pueda ser comunicada y transmitida con facilidad.

Valores de la empresa
El siguiente paso de la DPM es definir los valores que caracterizan la misión de la compañía: los criterios específicos o modos de interpretar la realidad que, con los años, se convierten en una forma de ser y actuar.

Misión y valores son dos realidades íntimamente relacionadas. Una evidencia de esta vinculación es la práctica habitual de presentar la misión y los valores en forma conjunta.

Ahora bien, primero es la misión, y a continuación, los valores. En la DPM el ‘para qué’ es el que define el ‘cómo’ y no al revés.

Los valores deben complementar a la misión. De todo el mapa de valores, llamaremos valores de la empresa sólo a los que formen parte de la ‘razón de ser de la organización’ y no serán necesarios muchos para definir una cultura.

Despliegue de la misión y valores
Para conseguir el despliegue de la misión y los valores de una empresa de manera efectiva hemos desarrollado –e implantado con éxito– lo que llamamos el ‘organigrama de la misión’. Se trata de un mapa de misiones participadas que revela la forma en que las diferentes áreas y/o departamentos contribuyen de forma directa o indirecta a realizar la misión de la empresa.

Algunas compañías lo implantan a través de departamentos que a su vez se despliegan siguiendo el organigrama jerárquico (logrando misiones departamentales específicas).

El organigrama de la misión puede reflejar los ‘valores específicos’, que se aplican a ciertas misiones participadas. Este tipo de mapas permite dos grandes avances: enriquece y complementa el organigrama tradicional (centrado en funciones) y muestra cómo las diferentes áreas deben cooperar para lograr un fin común.

Además, el despliegue de la misión permite que nada quede en manos de la intuición, sino que se apoye en una metodología específica a lo largo de toda la empresa.

Herramientas de gestión de la misión
El siguiente paso en la DPM es la implantación, echando mano a una serie de herramientas de gestión específicas. Para conseguirlo, se rediseñan y transforman las diferentes herramientas de la empresa (normalmente las ya existentes), convirtiéndolas en un vehículo conductor de la misión a lo largo de toda la organización.

La clave de este ejercicio es utilizar la misión y los valores para definir tanto el continente (el diseño de la herramienta) como el contenido (la información que se maneja a través de la herramienta).

Hay algunos ejemplos interesantes de implantación exitosa.

La cruzada del líder
Todas las herramientas de despliegue y gestión de la misión presentadas son mecanismos que refuerzan y dan consistencia al ejercicio de la misión y los valores. Sin embargo, por sí solos no generan sentido de misión.

La fuente de donde emana el sentido de misión es la conducta de sus líderes, que con su actuación y ejemplo transmiten éste a toda la compañía.

Es el caso de David Packard, de Hewlett-Packard, o de Tom Watson, fundador de IBM, quienes han sido objeto de estudio y admiración y han pasado a la historia como modelos a seguir. En su mayoría, se trata de personas con cualidades excepcionales, fuera de lo común. Son líderes con principios y valores personales fuertemente arraigados que les permitieron lograr lo que hoy en día tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados.

¿Qué pasa cuando en la organización no hay un ser con cualidades excepcionales?

En nuestros trabajos de consultoría detectamos que el liderazgo es posible y alcanzable si se dispone de un contexto adecuado.

Y es ahí donde entra en juego la DPM, ya que su aplicación genera lo que podríamos definir como un caso particular de liderazgo: el liderazgo centrado en la misión (LCM).

En la Dirección por Misiones no hablamos de liderar departamentos, de liderar divisiones o de simplemente liderar personas. En la DPM, el directivo o mando, sea cual sea su nivel dentro de la empresa, lidera una misión, y eso es lo que le transforma en líder.

Ya no se trata de que tenga unas cualidades excepcionales o un carisma personal.

Factores generadores del cambio
El modelo de la Dirección por Misiones es algo más que un conjunto de herramientas de gestión, es el generador de un verdadero cambio cultural.

La velocidad y la profundidad de dichos cambios han superado nuestras expectativas y llegamos a la conclusión de que existe un patrón común de cambio cultural, que se resume en dos palancas básicas:

1. Las herramientas de la DPM como motor del cambio:
Un cambio profundo en la gestión de una empresa puede generar un cambio cultural.  Un ejemplo de esta transformación es la introducción de los sistemas de Dirección por Objetivos (DPO).

La DPO supone una transición de una cultura de ‘ordeno y mando’ hacia una cultura de entrega de poder (empowerment), promoviendo, vía la delegación, una mayor responsabilidad de los empleados.

Cuando la misión y los valores se despliegan a lo largo de la organización, las personas no tardan en identificarse y encuentran en un nuevo contexto una forma diferente de entender su trabajo y lo que se espera de ellos.

De la misma manera que la Dirección por Objetivos potencia una cultura de entrega de poder, también se convierte en el motor de un nuevo liderazgo, capaz de generar una cultura que podemos llamar de ‘sentido de propiedad’, porque genera identificación y compromiso con la misión y los valores.

Esto no significa que la DPO disminuya la entrega de poder, sino que complementa y enriquece la cultura de ‘ordeno y mando’, dándole más contenido y potencial de identificación con la misión.

No es extraño encontrar empresas que intentan dar más poder a su gente, pero donde los empleados no quieren asumir esa responsabilidad porque les falta identificación con el proyecto.

2. El líder como facilitador del cambio:
En la DPM el líder es un facilitador que actúa como hilo conductor del sentido de propiedad a lo largo de toda la empresa, por lo que es necesario que los directivos y mandos responsables de una misión actúen como líderes centrados en la misión.

Para que la DPM genere resultados tangibles, es necesario que los sistemas de gestión estén conectados con la cúpula de la organización y en cascada a lo largo de toda la compañía. El jefe debe ser un transmisor de la misión y un modelo para sus colaboradores, y así sucesivamente hasta la base de la organización.

El modelo se implanta ‘de arriba abajo’. El cambio cultural es un proceso de aprendizaje basado en la coherencia interna entre sistemas y liderazgo.

El principal facilitador del cambio es el líder y tanto sistemas como liderazgo generan un binomio capaz que transforma la cultura de la organización, es decir, la base sólida del proyecto de empresa definido por la misión y los valores.

Liderazgo centrado en la misión
La transformación no es una consecuencia automática, sino un proceso de aprendizaje progresivo. Por eso es necesario trabajar en el desarrollo de determinadas actitudes y comportamientos en los directivos y mandos, que pueden estructurarse en tres dimensiones básicas:
Compromiso
Sólo si el líder acepta y asume el compromiso con la misión, a través de una misión participada, podemos considerar que hemos logrado el éxito. Es necesario que los líderes se comprometan con las misiones de su responsabilidad, involucrándose personalmente.

Son los responsables de impulsar este compromiso entre sus colaboradores, generando un alto sentido de urgencia (apremio por realizar con excelencia la misión y los valores) y consistencia (perseverancia a lo largo del tiempo). Cuando el compromiso con la misión se transforma en una regla no escrita, una condición necesaria para la integración en el grupo y la pertenencia a la empresa, se convierte en parte de la cultura.

Cooperación
La falta de cooperación entre las personas es una consecuencia directa de la falta de motivos para cooperar. Para ayudar se necesitan motivos de cooperación, pero éstos sólo son sostenibles cuando se coopera por ‘sentido de misión’.

La DPM resuelve el problema de la cooperación desde su raíz. Al obtener el compromiso de los trabajadores de una misión común, la empresa se transforma generando una cultura de servicio interno entre áreas, departamentos y personas.

Coaching
Una misión requiere de competencias específicas adquiridas por las personas. Cuanto mayor es la capacidad de las personas, mayor es el potencial de realizar con éxito su misión.

El líder debe sentirse responsable de incrementar el talento de la organización al servicio de la misión y los valores, empezando por el suyo propio.

Este sentido de responsabilidad le debe llevar a entender el coaching (el apoyo al desarrollo de sus colaboradores) como parte fundamental de su trabajo. Los directivos deben estar abiertos al desarrollo personal y dedicar una parte de su agenda a promover el de los empleados.

En la DPM, el líder ejerce el coaching ‘por sentido de misión’, situando a la persona en el centro de la actividad. En una empresa centrada en la misión, lo primero son las personas. Por este motivo, el coaching en la DPM es una actividad diseñada desde sus fundamentos por y para las personas.

Los resultados
A través de varios casos de éxito en empresas de diferentes tamaños y sectores, la DPM demostró ser una herramienta eficaz de implantación de la misión y valores, capaz de crear una cultura de compromiso en los trabajadores.

Entre los beneficios recogidos en diversas empresas, podemos destacar los siguientes:
• Incrementa el compromiso de los miembros de la organización.
• Rompe silos funcionales y mejora la cooperación entre áreas y departamentos.
• Mejora la comunicación y favorece el despliegue de la estrategia.
• Promueve la generación de ideas y el involucramiento personal.
• Incrementa la motivación.
• Mejora el clima de trabajo.

En resumen, la DPM se apoya de manera consistente sobre dos vertientes: por un lado, el despliegue y la implantación de la misión y valores a través de herramientas específicas de gestión y, por el otro, el desarrollo del liderazgo centrado en la misión.

Es precisamente la combinación de ambas vertientes la que genera resultados extraordinarios. Por este motivo, estamos convencidos de que, en los próximos años, las compañías irán adoptando progresivamente este nuevo enfoque de gestión.

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