Retenga sólo al talento

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Jack y Suzy Welch

PREGUNTA: Yo clasifico a los empleados en categorías, según su rendimiento (el 20% que rinde más, el 70% que tiene un desempeño regular y el 10% más bajo), y administro la empresa de acuerdo con esto. Pero, ¿no hay peligro de enfrentar resistencias con este sistema?
YOSHIHISA TANIZAWA, KUALA LUMPUR (MALASIA)

RESPUESTA: ¡“Resistencia” puede ser una palabra demasiado suave! Ninguna otra práctica administrativa de la que hayamos escrito o hablado levanta tanta controversia. Así que gracias por preguntarlo. Su pregunta nos da la oportunidad de distinguir entre el mito y la realidad. La diferenciación bien hecha no implica echar gente una vez por año. No es una estrategia cruel o que implante favoritismos. Simplemente, la diferenciación parte de un principio: el equipo con los mejores jugadores es el que gana. Si no está de acuerdo con esta idea, entonces la diferenciación nunca tendrá sentido alguno para usted. Pero si lo está, ésta es una metodología que hará que ese principio cobre vida.

¿Cómo? Recompensando a los mejores empleados en sus espíritus y en sus carteras, a fin de retenerlos y darles energía. Luego, desarrollando activamente a los ‘70 regulares’ con entrenamiento. Al final, hay que despedir a quienes están en la parte inferior de la escala y remplazarlos con mejor talento. La diferenciación es un modo de construir ‘meritocracias’ y de subir continuamente la barra.

Entonces, ¿por qué genera resistencias? La razón que más se esgrime es que la diferenciación es cruel. Nosotros creemos justo lo contrario. Véalo de esta manera: gracias a las evaluaciones de desempeño, la gente siempre sabe dónde está parada y tiene manera de controlar su destino. Compare esa otra costumbre de los gerentes que, en nombre de la amabilidad, permiten que los empleados menos calificados permanezcan en la compañía durante años. Pero que, llegada la crisis, los llaman a la oficina antes que a nadie para una conversación que suele ser así:
- Joe, me temo que usted tendrá que irse.
- ¿Qué? ¿Por qué yo?
- Bueno... usted nunca fue muy bueno.
- He estado aquí 20 años. ¿Por qué nunca me lo dijo?

Tiene razón. De haberlo hecho años antes, este empleado habría encontrado un trabajo. Ahora que tiene 45 o 50 años le será muy difícil. Y eso sí es cruel.

Otro mito que ronda el sistema de la diferenciación es que lleva a despedir, sumariamente, justo a ese 10% que tiene los puestos más bajos. En realidad, casi nunca es así. Sus opositores también afirman que este sistema genera favoritismo. Creen que el 20% que está en los puestos altos siempre estará en buenas migas con los jefes. El favoritismo es un riesgo en cualquier sistema de evaluación. Pero hay otra fuerza que lo contrarresta: los exámenes cualitativos de desempeño.

Una tercera crítica común es que la eliminación constante del 10% con desempeño más bajo, enfrenta a los empleados entre sí. Pero los mejores equipos deportivos y de negocios buscan perfeccionar el rendimiento, y creen que el equipo hace de una persona, una estrella. Hay quienes sostienen que la diferenciación no va con la cultura de su empresa. Lo hemos escuchado de compañías pequeñas y grandes, japonesas, suecas y mexicanas. Sin embargo, en realidad, la diferenciación funciona para todos, sólo que a veces requiere más tiempo (algunas leyes laborales pueden complicarla).

En cualquier caso, la diferenciación no debe implementarse hasta que tengan un sistema de evaluación funcionado por unos tres años. La gente se debe acostumbrar a una retroalimentación franca y al concepto de pago según rendimiento. La diferenciación no es perfecta. Pero no conocemos una mejor vía para construir grandes equipos de trabajo en las empresas.

The New York Times Syndicate.

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