El descalabro de HP

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Jack y Suzy Welch

PREGUNTA: ¿Cómo explican ustedes el desastre de Hewlett-Packard?
EDWARD YINGLING, PHOENIX, ARIZONA

RESPUESTA: Hay personas inteligentes y sensatas que, en el momento de una crisis, pueden perder los estribos, entran en pánico y señalan a otros con el dedo. Pero, una vez dicho esto, todavía no sabemos quién hizo qué cosas equivocadas en Hewlett-Packard (HP).

Tal vez, cuando se despeje la neblina, podremos entender qué individuos fueron los responsables de este desafortunado episodio. Pero, en medio de la actual intriga, el lío en HP vuelve a confirmar una vez más que los ‘expertos’ en gobierno corporativo están equivocados cuando defienden una de sus causas favoritas: la separación entre el presidente y el presidente del directorio. Por cierto, algunos grupos autodesignados de vigilancia (o de buenas prácticas corporativas), que evalúan a las juntas directivas, le asignan muchos puntos a esa separación. El caso HP demuestra lo dañino que eso puede ser.

La razón es que todas las compañías, sin importar su tamaño o sector, operan mejor cuando las personas están enteradas de la dirección que sigue la empresa y quien la lidera. En Hewlett-Packard, los empleados tendrían que haber tenido un solo jefe, el presidente del directorio, Mark Hurd. Él es un respetado veterano en la industria que tenía objetivos estratégicos y un equipo motivado para concretarlos.

Pero había otro jefe, Patty Dunn. La presidenta de la junta directiva, que se puso en contacto con algunos empleados, que tenía su propia agenda y recursos de la compañía. Eso significaba que HP estaba controlada por dos líderes, una dinámica que puede causar confusión. Irónicamente, mientras todo eso ocurría a comienzos de 2006, un respetado servicio de evaluaciones nacionales galardonó a HP por la manera como era guiada, como una de las mejores en el sector de la alta tecnología. Y se pidió a Dunn que pronunciara un discurso en una importante conferencia donde se discutían las mejores prácticas en materia de administración.

Sin embargo, la situación en HP era insostenible. La labor de la junta directiva no es administrar en lo micro a una compañía. Sus integrantes no tienen el tiempo para estar enterados de todo. Una junta directiva debe contar con un director que la encabece, para organizar a los miembros y crear una voz independiente. Pero ese director no puede servir de alternativa al presidente de la junta directiva. La junta directiva, unida por el director, tiene un rol principal: usar la sabiduría colectiva, el juicio y el sentido común, para elegir al presidente de la junta, y presentarle desafíos, una mirada perspicaz y respaldo.

La junta directiva debe discutir y alentar la dirección de la empresa. Y, aún más importante, supervisar la dirección con viajes solitarios, sin el presidente de la junta directiva, a fin de determinar si lo que está escuchando en la sala de conferencias se equipara a la realidad. La junta directiva debe decidir si el presidente ejecutivo está logrando los resultados requeridos, y si lo está haciendo de la manera correcta. Si esto es así, ésta debe redoblar su respaldo y si no, debe adoptar la difícil decisión de un cambio.

En HP, poco de eso parece haber funcionado. La junta operaba como una célula rebelde, formando facciones. Y, al hacerlo, socavó a la compañía en lugar de apuntalarla. Si hubiese existido un jefe a cargo de la empresa, en la persona de un presidente del directorio y de un presidente, además de un director que encabezara la junta directiva, es posible que esto no hubiese ocurrido. Y, tal vez, ha llegado el momento de que las empresas y la política de administración, con su equivocado sistema de puntaje, enfrenten la realidad.

The New York Times Syndicate.

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