Las dualidades del líder

Un buen ejecutivo no sólo mira hacia afuera. Su éxito depende de cómo se gestiona él mismo.
Carlos Llano

Estudiar las funciones directivas es una buena manera de desvelar los patrones fijos del buen desenvolvimiento de un ejecutivo. Cada una de estas funciones tiene su propio objetivo. El diagnóstico: conocer la situación de nuestro punto de partida; la decisión: conocer la meta a la que deseamos llegar; y las acciones: lo que se realizará para llegar a la meta a partir de determinada situación.

El estudio de las funciones directivas presenta dos vertientes: una ‘hacia afuera’, por ejemplo, las circunstancias en las que se encuentra uno; y otra ‘hacia adentro’, o cómo uno se enfrenta ante esas circunstancias. Ninguna de las cualidades directivas imponen volcarse por completo fuera del sujeto, sobre los factores externos de la correspondiente función, sino que también inciden en el extremo inverso: en el propio sujeto que actúa. Esto no debe sorprendernos, ya que, si bien hay cualidades operativas con efectos exteriores (actuamos para cambiar la realidad externa), hay también virtudes o fuerzas necesarias para ello, que no se encuentran en el objeto, circunstancia o situación sobre la que se actúa, sino que parten de cada uno.

La manera de ser del líder
El mejoramiento de las empresas no se encuentra tanto en el modo de hacer de la misma sino en el modo de ser de su líder. Hay muchas complejidades alrededor del emprender, por lo que puede decirse que el modo de ser del emprendedor es insuficiente frente a los retos a los que se enfrenta.

Un director no debe creer que esto es una mera teoría. En su trabajo debe ser consciente de que las dificultades no requieren sólo un remedio en la empresa, en sus estructuras, en sus procesos, en la disposición y actitud de la gente. Cada una de las fallas en la función directiva arrancan de él, y en él deben tener su transformación. Son las fuentes las que hay que limpiar, y no eliminar el lodo en las desembocaduras.

¿Cómo se consigue esta corrección en la fuente de esas fallas, donde el origen es el propio director? Es cierto que esta corrección no es fácil, precisamente porque se trata de modificar las notas constitutivas del comportamiento del líder.  Hay que admitir que la corrección de uno mismo resulta más trabajosa y ríspida que la de los demás.

Pero, habiendo reconocido uno mismo esto, es decir ‘la autotransformación’ del líder, el jefe debe asimilar la necesidad de su propia corrección, en lugar de ver la causa, motivo, condición y disculpa de esas fallas y errores en aspectos externos, en las otras personas de la organización.

La necesidad de la introspección
Aquí está el punto neurálgico de la eficacia del líder: no pensar que los males están fuera de él (o fuera de la organización), sino hacer una labor introspectiva continua sobre sí mismo para arreglar las descomposturas personales (en el diagnóstico, en la decisión y en el mando) o los descuidos internos.

Esta retrospección debe ser continua. No sólo debe analizar las funciones directivas que le corresponden, sino que al mismo tiempo debe observarse a sí mismo para tener conciencia de que ejerce sus tareas como es debido.

Esta ‘reflexión vigilante’ no es una supererogatoria: todos los hombres de la organización tienen a su alrededor personas que pueden indicarles sus desviaciones inadvertidas, para poder enderezar el rumbo.

A medida que se asciende en la jerarquía, las personas que pueden ayudarnos son cada vez más escasas. Por esta razón, el peso de nuestra introspección reflexiva debe ser progresivamente mayor.

El líder no sólo dirige, también se autodirige.

Las correcciones (tanto las que uno advierte por autorreflexión como las de los colaboradores) se refieren a cualquier aspecto de la dirección (incluso a comportamientos personales que pudieran repercutir en la efectividad de la misma).

Sin embargo, deberían tener preferencia para ser advertidos y rectificados aquellos casos más relacionados con las cualidades y fuerzas para dirigir y ejercer el trabajo del líder: 1. La objetividad sobre las circunstancias. 2. La objetividad sobre el yo (humildad). 3. El tamaño de las metas. 4. La audacia sobre las capacidades personales. 5. La confianza en el  equipo. 6. La fortaleza ante las dificultades. 7. La constancia frente al paso del tiempo.

Ofrecer disculpas
Todas las habilidades o destrezas que se requieren para llevar a cabo la función directiva tienen –por necesidad– uno de sus extremos ubicado en el equipo. Esto obliga a que todas las virtudes funcionales de la dirección estén siempre personificadas en los miembros del equipo y sobre todo en su líder.

Si el líder mantiene una tendencia a disculparse por los fracasos y atribuirse los logros, incurre en una injusticia frente a las demás personas con las que trabaja. Si actúa de esta manera, le serán más notorios los defectos de sus colaboradores (y tratará de corregirlos subrayándolos), y menos aparentes sus buenas cualidades (y tratará de desvalorizarlas). Se sabe que una de las mejores características de un buen jefe es la de apoyarse en las cualidades –actuales o virtuales– de sus colaboradores, en lugar de enfocarse en sus defectos. Debería darse una eliminación de defectos mediante el desarrollo de cualidades. Para ello se debe tener una antropología genérica optimista, es decir, que sea más fácil ampliar las buenas cualidades de los demás, mediante la motivación y el estímulo, que reducir sus defectos por medio del castigo y el regaño.

Convertirse en ejemplo
Un jefe consciente de que el resultado de sus acciones depende de las capacidades de él mismo, debe proyectarse, dando el ejemplo al resto del equipo.

El sujeto propio del liderazgo no es sólo del jefe, sino de sus subordinados, pues todos participan en la misma tarea.

En consecuencia, las potencialidades o virtudes que se requieren para desenvolverse en las funciones de dirección les son necesarias a ambas partes. Así como han de participar en la labor directiva del líder han de participar al mismo tiempo en las virtudes que a éste, como tal, le conciernen.

Todos los integrantes de un grupo de trabajo deben tener conciencia de autorreflexión sobre el estado de esas cualidades que corresponden al buen ejercicio de la dirección (diagnóstico, decisión y mando).

La autorreflexión y la autorresponsabilidad les harán asumir de manera consciente y permanente que esos resultados, en lo bueno y en lo malo, directa o indirectamente, guardan relación con esas capacidades.

En la medida en que éstas no se encuentren personificadas, los logros que se pretenden serán deficientes y huecos.

Será preciso, sí, modificar procesos y técnicas, pero será inútil hacerlo si no se mejoran las citadas potencialidades personales. A la autorreflexión debe sumarse una consuetudinaria corrección, autocorrección y después la heterocorrección. También deberá darse un equilibrio objetivo respecto de las cualidades y defectos de los demás.

Las consecuencias
Un equipo, el verdadero equipo, se logra no sólo cuando se da el conocimiento –a veces involuntario– del modo de ser de sus integrantes, sino cuando se aplican recursos para mejorar ese modo de ser.

Esto no sólo conforma un equipo de verdad, sino que constituye la finalidad verdadera del equipo mismo: alcanzar los objetivos exteriores que se propone y, en el camino, desarrollar las capacidades personales necesarias para lograrlos. No habría de darse lo uno sin lo otro, y, en caso de alternativa, optar por lo segundo antes que por lo primero.

Ésta es la mejor manera de reforzar lo que se conoce como ‘personificación de las capacidades directivas’.

Primero, hemos de ser autoconscientes de esta personificación; segundo, atribuirle a ella los resultados beneficiosos o daños de nuestras acciones; y tercero, ensanchar las capacidades de las que penden los resultados positivos de nuestra acción, corrigiendo las fallas en esas capacidades.

Estos tres importantes pasos deben transmitirse al resto de la organización con el ejemplo y mediante un proceso de círculos concéntricos.

Carlos Llano es profesor fundador y emérito del IPADE. Es doctor en Filosofía por la Universidad de Santo Tomás, en Roma, y tiene estudios de Economía por la Universidad Complutense de Madrid. Entre sus aporta­ciones destaca una teoría de la acción directiva a partir de una antropo­logía basada en un concepto trascendente del hombre, el quehacer empresarial y el liderazgo. Ha publicado 33 libros sobre éste y otros temas.

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