Las lecciones de Manuel

Medina Mora logra que Latinoamérica brille en Citigroup. Además, le enseña a hacer banca univer
Ulises Hernández

A principios de septiembre Citigroup, el mayor grupo financiero del mundo, convocó a 50 de sus clientes más importantes de banca privada a su acostumbrada reunión anual. Cada año, Citi invita a un exclusivo grupo de empresarios a visitar un país diferente, de especial interés para hacer negocios.

En 2006, la cita fue en India y este año fue en China, la nueva potencia económica global.

El anfitrión de la reunión, celebrada en Shanghai y Beijing, fue el mexicano Manuel Medina Mora, presidente y director general de Citigroup para México y América Latina, dos de las regiones de mayor crecimiento del gigante financiero estadounidense. Este año, la mitad de los invitados del selecto grupo de clientes provenía de Latinoamérica.

En una cena, celebrada en las instalaciones del Gran Salón del Pueblo, sede del Parlamento chino en Beijing, Medina Mora pronunció un discurso y reflexionó sobre las diferencias económicas entre China y América Latina. “Cuando un país como China crece a 10% o más en valor económico crea (el equivalente a) otro China cada siete u ocho años; en nuestros países nos toma 18 o 21 años crearlo”.

La anécdota revela la creciente importancia que ha adquirido Medina Mora –y las dos regiones geográficas a su cargo para el grupo financiero.

En los últimos cinco años, las operaciones de Citigroup en México y Latinoamérica triplicaron sus utilidades, al pasar de 909 millones de dólares en 2002 a 2,839 millones en 2006. Este año, la expectativa es superar los 3,000 millones de dólares.

“Hace cinco años, Latinoamérica era menos de 7% (de los ingresos) de Citi, el año pasado ya representó 14% y este año esperamos que sea más”, dice Medina Mora, entrevistado en sus oficinas de Santa Fe, en la Ciudad de México.

Banamex, la unidad mexicana de Citigroup que dirigió personalmente Medina Mora hasta que fue promovido a su cargo actual en 2004, es mucho más que una fuente constante de ingresos para el gigante estadounidense, en momentos difíciles como los que enfrenta hoy debido a la crisis del mercado hipotecario (véase recuadro pág. 144).

El modelo de banca universal desarrollado por Banamex ha servido de ejemplo y fuente de inspiración a Citigroup para el rediseño de sus estrategias de negocios en varios mercados emergentes. Tradicionalmente, Citi había apostado a un modelo horizontal, de presencia en muchos países pero con negocios fragmentados y cuotas de mercado bajas, en ocasiones menores a 5%. Ahora, lo que busca es la integración y mayores participaciones de mercado en naciones consideradas como ‘prioritarias’.

La alta gerencia de Citigroup analizó la experiencia de Banamex en la integración exitosa de los servicios de banca de consumo, banca corporativa y de inversión en un mismo grupo financiero. Estrategias similares han empezado a ser replicadas en otras regiones donde opera Citi, con sus respectivas adaptaciones.

La expansión del modelo de banca universal es encabezada por el propio Manuel Medina Mora en América Latina, pero también ha sido introducido en otros países como Corea y Turquía.

“Banamex es un buen modelo de banca universal, de un banco que combina la gama completa de servicios y de clientes, de individuos de todos los niveles del espectro económico, de pequeños negocios a las grandes empresas en México y los clientes del sector público”, dice Lew Kaden, vicepresidente y director general administrativo de Citigroup, en una entrevista realizada en la sede del corporativo, en la Quinta Avenida de Nueva York.

“Pienso que éste es el modelo y la dirección que el negocio bancario está tomando para nosotros en otros países del mundo. La vieja idea de que Citibank mantiene una pequeña presencia de banca corporativa en todas partes y algunos servicios de banca minorista en ciertos lugares está cambiando”, añade.

Éste era precisamente el esquema con el que operaba Citibank en México antes de adquirir el Grupo Financiero Banamex-Accival (Banacci), en agosto de 2001.

Con una trayectoria de 30 años en Banamex, Medina Mora ha participado en todos los momentos clave de la institución: coordinó el proceso de privatización de 1991 que dio origen a Banacci; dirigió el banco durante el controvertido rescate bancario de 1995; y encabezó el grupo financiero antes y después de la venta de Banamex a Citigroup.

Luego de los primeros tres años, lapso en que duplicó las utilidades de Banamex, fue promovido a su cargo actual como presidente y director general de Citigroup de México y América Latina, en marzo de 2004. Un año y medio después, en agosto de 2005, fue incluido en el Comité Ejecutivo de Citi, el máximo órgano administrativo del grupo, que reúne a los 14 jefes responsables de negocios y que asiste a Chuck Prince, el director general.

Medina Mora es uno de los tres extranjeros que participan en el Comité Ejecutivo, el cual es presidido por el ex secretario del Tesoro estadounidense Robert Rubin. Ahí, el banquero mexicano opina sobre los planes y estrategias de negocios, no sólo de las regiones a su cargo, sino de las otras cuatro donde opera la compañía.

“Él nos añade valor. Puedo decir que Manuel hace una gran contribución a las discusiones sobre las estrategias de Citi en todo el mundo”, afirma Kaden.

De las reuniones de este comité, surgió el plan de expandir el modelo de banca universal en Latinoamérica, el cual ha sido apuntalado por una serie de adquisiciones y alianzas estratégicas, en el último año. Citi ha realizado diversas compras y convenios para complementar su oferta de servicios bancarios, constituir grupos financieros en la región y diversificar sus riesgos.

A finales del año pasado, Medina Mora decidió adquirir dos grupos bancarios en Centroamérica para crear un gran grupo regional, partiendo de la base de sus operaciones de banca corporativa.

En octubre de 2006, anunció la compra de Grupo Financiero Uno, el mayor emisor de tarjetas de crédito en el istmo centroamericano, con más de un millón de clientes y activos por 2,100 millones de dólares. El monto de la transacción no fue dado a conocer.

Dos meses después, en diciembre, acordó la adquisición de Grupo Cuscatlán, que cuenta con operaciones de banca de consumo, seguros y otras actividades financieras. Citigroup desembolsó 1,510 millones de dólares por una cartera de 1.2 millones de clientes y activos valuados en 5,400 millones de dólares.

Estos movimientos le permitirán fortalecer su presencia en seis países, desde Guatemala a Panamá, y enfrentar la competencia de rivales como el gigante británico HSBC, que unos meses antes acordó la compra del banco panameño Banistmo. El 1 de enero de 2008 se lanzará formalmente el grupo financiero Citi Centroamérica, adelanta Medina Mora.

En mayo de este año, Citi reforzó sus operaciones en el Cono Sur, al llegar a un acuerdo de fusión con Grupo Luksic para adquirir 10.4% de las acciones de Banco de Chile, el segundo mayor banco chileno, después de Santander Santiago. A cambio de una inversión inicial de 2,000 millones de dólares, el grupo financiero estadounidense se convertirá en socio controlador de Banco de Chile, que domina 20% del mercado. Antes de esta asociación, Citi poseía sólo 2% del mercado chileno.

Citigroup abrió también un tercer frente en Brasil, mercado con gran potencial pero muy competido y difícil de penetrar, debido a la fortaleza de bancos privados, como Itaú y Bradesco, y gubernamentales, como el Banco del Estado. La expansión en tierras brasileñas ha sido de manera orgánica pero consistente.

En febrero de 2005, consolidó su posición en Grupo Credicard, emisor brasileño de tarjetas de crédito, al disolver la coinversión que mantenía con Banco Itaú, y hacerse de un portafolio de 3.8 millones de tarjetas. El año pasado, Citi duplicó el número de sucursales, de 120 a 240, más que en los últimos 90 años, y nombró por primera vez un director general que tendrá la misión de crear un grupo financiero en Brasil.

“Están buscando crecer de diferentes maneras en diferentes países”, indica Jeanne del Casino, vicepresidenta y analista de crédito regional de la calificadora Moody’s Investors Service, en Nueva York. “Tienen una estrategia muy enfocada, saben en qué mercados quieren estar”.

La expansión de Citi se da en un momento propicio para el negocio bancario en América Latina: “Todo mundo ha podido tomar ventaja de un mejor escenario macroeconómico, un fuerte crecimiento en la mayoría de los países, un nivel moderado de inflación y tasas de interés relativamente bajas, lo que provee incentivos tanto para prestar como para pedir prestado”, dice Del Casino.

La ronda de compras por América Latina ha sido posible gracias a la reinversión de utilidades de la propia región.

“Invertimos prácticamente toda la utilidad, no pagamos dividendos, todo se reinvierte en América Latina. La región está recibiendo, en promedio, más de 1,000 millones de dólares cada año”, explica Medina Mora.

Brasil es un mercado codiciado, pero el grupo financiero estadounidense también tiene en la mira a los países andinos, donde su participación es aún pequeña. “Nos falta crecer más en Brasil, evidentemente, y nos falta crecer más en la parte norte de Sudamérica, en Colombia y Perú en especial”, añade el banquero.

Banamex no inventó el modelo de banca universal, pero sí está más acostumbrado a él que Citigroup debido a que la banca mexicana adoptó la tradición europea, la cual permite a los bancos ofrecer diversos servicios financieros a la vez.

La banca estadounidense, por el contrario, estuvo impedida durante más de seis décadas para ofrecer de manera conjunta los servicios de banca comercial y banca de inversión, debido a las prohibiciones de la Ley Glass-Steagall. Las restricciones fueron eliminadas en 1999 por el presidente Bill Clinton, por lo que la experiencia de Citigroup con el modelo de banca universal y la integración de servicios financieros es relativamente nueva.

Esta situación explica por qué el gigante estadounidense adquirió Banamex en 2001 y ahora escucha con atención las opiniones de Medina Mora. Tras la compra del banco mexicano, Citi empezó a adquirir grandes bancos, como el KorAm Bank de Corea, en 2004, e importantes posiciones accionarias, como 20% del AkBank, de Turquía, en 2006, con el fin de crear grupos financieros en otras latitudes.

Incluso, Citigroup ha empezado a adoptar prácticas propias de Banamex, como la creación de un consejo asesor que apoya a Medina Mora y que funge como un enlace clave con la comunidad de negocios.

“Banamex no es una compañía aparte, es propiedad 100% de Citi pero tiene su propio consejo y éste incluye a un grupo muy distinguido de líderes mexicanos que provee a Banamex y a Citi de vínculos con los líderes de la comunidad empresarial y de la comunidad política. Eso es algo muy positivo”, comenta Kaden, colaborador cercano de Chuck Prince y también miembro del Comité Ejecutivo.

“Esto es bueno para Banamex pero también es algo que hacemos en otros países. Lo estamos haciendo en Japón, donde tenemos ahora una mayor franquicia y lo estamos haciendo en Polonia, donde tenemos una participación minoritaria”, indica Kaden.

Citigroup ha visto con interés la experiencia exitosa de Banamex en la provisión de servicios financieros al mercado hispano en Estados Unidos desde México. De hecho, la alta gerencia se ha planteado la posibilidad de utilizar la marca del banco mexicano en territorio estadounidense.

“Banamex es una gran marca, provee excelentes servicios en México así que la pregunta es: ¿podemos hacer uso de la marca en las comunidades de habla hispana en algunas partes de Estados Unidos? Es una pregunta complicada”, subraya Kaden. No hay un plan definitivo al respecto.

Medina Mora es justo y afirma que el aprendizaje entre el gigante estadounidense y su subsidiaria mexicana ha sido mutuo: “El aprendizaje es de dos vías. A Citi le hemos aprendido mucho en banca corporativa y de inversión”.

Citi ha enseñado a Banamex sus habilidades en el manejo de mercados de capitales globales: cómo manejar una cartera, cómo diversificarla, cómo hacer una colocación en 20 mercados accionarios simultáneamente. Gracias a ello, Banamex hizo colocaciones exitosas de Cemex.

“Por eso somos el banco corporativo y de inversión líder en México, pero no sólo en el país. Somos el banco corporativo y de inversión líder en América Latina”, apunta.

La relación entre Medina Mora y el corporativo es complementaria, exitosa y cercana. “Hablo varias veces a la semana con él y Chuck (Prince) también lo hace. Manuel es un tremendo activo para Citi”, concluye Lew Kaden.

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