Perder dinero con las millas

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Wesley R. Hartmann y V. Brian Viard

Los programas de lealtad o de recompensas (como las millas de pasajero frecuente o los puntos de las tiendas) han sido siempre herramientas de muchas compañías para aumentar las ganancias, pero una serie de investigaciones recientes de la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford han detectado que estos programas tienen una limitada efectividad e, incluso, muchas veces sólo hacen derrochar dinero a las empresas.

La gran pregunta es: ¿los programas de lealtad hacen que los clientes compren más tras haber acumulado suficientes puntos o millas?

Tomamos como caso de estudio un programa de recompensas de un club de golf en California. En este ejemplo, la promoción, que consistía en regalar un green fee por cada 10 partidas jugadas, sólo logró que un reducido grupo de jugadores jugara con más frecuencia. De hecho los clientes que más jugaban en el club jamás cambiaron sus puntos ni éstos fueron incentivo para que asistieran al campo.

Ninguno de los socios jugó más o menos al golf de lo que hubiera jugado si para poder hacerlo el club sólo les hubiera hecho un descuento de 10% en el green fee en vez de tener que juntar 10 juegos.

Aquí se trata, ni más ni menos, de lo que puede llamarse costos de cambio. De hecho, éste es uno de los efectos más mencionados en los programas de incentivos.

Si las empresas pueden ‘asegurar’ clientes a medida que éstos avanzan en sus programas, los costos de cambio pueden reducir los beneficios, lo que produce cambios ineficientes o menor competencia. A pesar de estas preocupaciones, no ha habido investigaciones que definan y calculen una medida de costos de cambio en los programas de incentivos.

En este tipo de programas, los costos de cambio son una función del costo de oportunidad por no hacer compras y, por lo tanto, de no avanzar en el programa de recompensas. Los costos pueden suponer la pérdida de oportunidad de usar un incentivo, una disminución en el número esperado de incentivos que serán ganados, o un retraso para ganar o canjear incentivos futuros.

Los costos de cambio dependen de qué tan bajo sea el costo de oportunidad cuando un cliente no tiene créditos a comparación de cuando ha ganado créditos suficientes para recibir un incentivo. Trasladando esta fórmula al programa de incentivos del club de golf, nuestros cálculos confirman que el costo de cambio es insignificante para los golfistas frecuentes, y significativo económicamente para los que juegan menos cuando se acercan a ganar el incentivo. La importancia de los costos de cambio, por lo tanto, depende de la demanda comprendida por cada uno de estos tipos y con qué frecuencia los clientes poco habituales se acercan a ganar un incentivo.

DISTINGUIR A LOS CLIENTES
Como es común en muchos casos, los clientes frecuentes representan una fracción grande de la demanda. Los que están en 25% más alto de frecuencia de compras representan más de dos tercios de todas las compras y más de 80% de todos los incentivos ganados.

Los clientes menos frecuentes casi nunca avanzan a créditos con costos más altos de cambio, pero si lo hacen, avanzan de estos estados más rápido que los que tienen poco o ningún costo de cambio. En nuestro caso, los golfistas menos frecuentes salieron del programa antes de llegar a la mitad de los créditos necesarios para un incentivo. Por lo tanto, los costos de cambio no son una característica prominente de este programa de incentivos.

¿Realmente los programas de incentivo crean endogénicamente costos de cambio o aseguran clientes? La noción es que a medida que los clientes acumulan créditos para un incentivo, serán menos propensos a elegir otras alternativas.

La verdad es que los planes de incentivo son siempre pequeños estímulos para los clientes frecuentes y sólo son importantes para los clientes poco frecuentes y en raras ocasiones. Los efectos son diferentes entre estos tipos porque el momento y la probabilidad de recibir incentivos varían.

Los compradores muy frecuentes ganan incentivos rutinariamente y, por lo tanto, tienen costos de oportunidad similares en todos los niveles de crédito.

Los compradores poco frecuentes, en cambio, no valoran mucho lo bueno de la empresa y, por ende, tampoco el incentivo. Esto implica bajos costos de oportunidad por no comprar y costos de cambio insignificantes para este segmento de clientes.

Entre estos dos tipos de compradores hay algunos de frecuencia moderada, cuyos costos de oportunidad cambian considerablemente conforme avanzan en el programa. Sin créditos, estos clientes enfrentarán un horizonte largo, con grandes descuentos, antes de ganar un incentivo, si es que lo llegan a obtener.

Por lo tanto, el costo de oportunidad de no comprar para estos clientes es insignificante cuando no se comprometen. Sin embargo, obtienen suficientes créditos de modo que el incentivo esté mucho más cercano, o sea más probable, y el costo de oportunidad de no comprar se hace mucho más grande.

Si los programas de recompensas están diseñados para crear costos de cambio y aumentar las ganancias de las empresas, según el análisis, en realidad estos sistemas no están dirigidos a los compradores frecuentes. Mientras ganan un incentivo, estos clientes enfrentan costos de cambio insignificantes porque se dan cuenta de gran parte de las ganancias del programa cuando hacen su primera compra. Cuando tienen un incentivo, los clientes de alto volumen por lo general tienen valores de opción de incentivos mayores que implican bajos costos de cambio.

Si una empresa decide crear un programa de millas o de puntos para atraer a los compradores menos frecuentes, cualquier ganancia debe ser sopesada contra los efectos de dar descuentos a los clientes de alto volumen que representan un gran porcentaje de las ventas generales.

En realidad, estos clientes que (con o sin programas) compraran en la empresa, prefieren un descuento de 10% en sus operaciones antes que un plan que los obligue a juntar información o puntos para poder beneficiarse.

Como es común en otras formas de discriminación de precios, esto reduce la eficiencia en la distribución entre clientes.

LOS PRO Y LOS CONTRA
Los costos de cambio no son una característica importante en los programas de incentivos. Siempre se tendió a creer que los clientes que dan mucho valor a dichos programas, antes de participar en el mismo enfrentarán costos de cambio insignificantes porque su incentivo para empezar a comprar con el programa es tan fuerte como el de continuar haciéndolo una vez dentro del mismo.

Los clientes que valoran mucho el programa son, por lo regular, también los que son fieles al producto.

Asimismo estos programas pueden atraer a quienes los valoran menos –porque tienen pocas razones para comprar antes de ganar su primer crédito, pero una motivación grande cuando se acerca la posibilidad de una recompensa–. No obstante, los clientes que valoran poco el programa desde el principio son los que menos interés tienen en el producto, y pocas veces compran con la frecuencia necesaria para obtener algún incentivo.

Antes de lanzar un programa de incentivos, las empresas deben comparar los costos de oportunidad del cliente que no compra a medida que avanza por el programa con los que tenían antes del programa.

Por ejemplo, un viajero que gana créditos en un plan de millas de una aerolínea principalmente por sus viajes de negocios y que luego usa los incentivos para vuelos de placer. El hecho de que el empleador del viajero pague los boletos que aplican al plan, baja los costos de compra en todos los niveles del millaje acumulado. Esto incluye el primer vuelo aplicable, así que es improbable que el costo de cambio sea más alto. Cuando un pasajero tiene un incentivo, el hecho de que espere para usarlo en un viaje de placer disminuye el valor de opción de usar el incentivo más tarde. Ya que esto no tiene un efecto correspondiente en su costo de oportunidad en su primera compra, los costos de cambio de esta persona aumentan cuando tiene un incentivo.

Este estudio de la Escuela de Negocios de Stanford contradice los análisis de economistas y psicólogos que han analizado el fenómeno de los planes de recompensa.

Ellos afirman que los clientes frecuentes (que representan 80% de las ventas) gustan y usan los programas de recompensas. Ni los economistas ni los psicólogos habían medido los efectos de estos sistemas en las decisiones de compra ni en las segundas y terceras experiencias de los clientes.

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