Pintura fresca

-
Bárbara Anderson

Miren hacia abajo, ¿qué ven?”. El helicóptero volaba sobre la Ciudad de México en agosto de este año. Marcos Achar Levy, director general corporativo de Consorcio Comex, había invitado a su equipo a una junta ‘en el aire’. Luis Vilata, director de Mercadotecnia; León Cohen, director general de Comex México y Latinoamérica, y Armando Ramírez, director de Ventas, se miraron entre sí y dudaron. No sabían bien a qué venía la pregunta y tampoco querían quedar mal.

“Gris. Eso es lo que se ve desde el cielo de la Ciudad de México, una enorme mancha gris”, se respondió el joven ejecutivo que desde abril de 2005 dirige oficialmente la mayor empresa de pinturas de Latinoamérica. “¿Cómo podemos hacer para venderle a toda esta gente por lo menos un litro de pintura?” Tres vuelos más con distintos miembros del equipo fueron el origen de un proyecto inédito: “La zona gris”, que persigue un negocio redondo: “Aumentaremos las ventas entre 10 y 15% en un año”, afirma Achar.

Comex factura 1,200 millones de dólares. Para una empresa de 54 años y con 55% del mercado de las pinturas, que es reconocida por nueve de cada 10 mexicanos, “crecer dos o tres puntos es una barbaridad”, afirma Vilata.

“Tenemos que ver a Comex dentro de 10, de 20 años. Si no, no crecemos”, afirma el máximo ejecutivo de la empresa.

Vender Comex puertas afuera
Marcos Achar ingresó al área de plantas de esa empresa familiar hace 18 años, y logró en poco tiempo revolucionar la compañía que fundara Pepe, su tío abuelo en los años 50. Entendió que Comex ya no vendía pintura, sino color. Con este principio pintó algunas reformas: creó el área comercial (Kroma), el departamento de distribución y el área de mercadotecnia.

“Antes era una fábrica que enviaba productos a los distribuidores y un laboratorio que hacía pintura”. Marcos creó el vínculo para entender el mercado y logró involucrar a todos los actores: pintores, amas explica Vilata.

El nudo se hizo en 2003, cuando se relanzó la marca y se homologó el formato de sus 3,200 tiendas. Dejaron de ser bodeguitas, se bañaron de color, aspirando a convertirse en un ambiente ideal para recibir a las mujeres, que descubrieron eran 38% de sus clientes. En ese año también desarrollan una mercadotecnia de producto. Un ejemplo es el desarrollo de una paleta única de 1,400 tonos divida en seis grupos. “Cada uno representa una etapa en la vida del cliente, de sus necesidades”, explica Vilata con la cartilla en mano. Se lanzó por primera vez– una línea de colores mexicanos (“copiados de los mercados y de la naturaleza”) y las pinturas con firma de autor, como los tonos Legorreta y Barragán, basados en la gama de estos arquitectos.

“Los colores son emociones”, les repiten a sus 10,000 vendedores en los cursos de perfeccionamiento mensuales, “no vendemos poder cubriente, vendemos color”. Una reinvención que se traduce en valor para la marca –y precio del producto–. “Entendieron que la psicología juega un papel muy importante en el estudio de la atmósfera de las personas”, opina desde su tablero de dibujo el arquitecto Alejandro González Carreño.

El pintor y su día
El cambio de Comex se apoyó en cuatro pilares: conocimiento del cliente, conveniencia, cercanía e innovación. Para lo primero, la compañía hace miles de encuestas semanales a amas de casa y pintores. En segundo lugar, aspira a que su gama de productos sea lo más completa posible en precio, calidad y estilo. En busca de la proximidad, logró crear la red de distribución de pinturas más grande del mundo, por encima de la líder del sector, Sherwin-Williams. Finalmente, para innovar, el mayor reto de los productos “comoditizables”, invierten 3% de la facturación en investigación y desarrollo y el principal laboratorio de polímeros de Latinoamérica. A tres años del golpe de timón, la empresa creció más de tres puntos de participación, fortaleció la recordación de la marca y cerró el paso a la competencia. “Todas las marcas de pinturas han tenido que renovarse en México, empujadas por Comex. Hemos medido este cambio en la competencia local e internacional”, explica Eduardo Calderón, director en México de Emblem-Design, la consultora que desarrolló la nueva imagen de Comex.

El presupuesto para publicidad y mercadotecnia es de 4% de la facturación total. ¿Su foco? La familia, las amas de casa y los pintores. Ya es un clásico el festejo del Día del Pintor, cada 1 de mayo. Esta idea nació en los años 60 en Tampico y fue una propuesta de uno de sus mayores concesionarios, Arnulfo Vázquez, padre de Josefina Vázquez Mota (ex secretaria de Desarrollo Social y miembro del equipo de transición del presidente electo Felipe Calderón).

La cita es el parque Six Flags del DF, donde 35,000 personas disfrutan de un día de juegos, comida, música y baile gratis. “Y de mediciones. Aprovechamos el evento para saber más de la gente que confía en la marca”, agrega Vilata.

Ha sido esta relación tan estrecha con sus clientes finales la que ha sido una barrera de protección para Comex y el principal escollo que tienen las multinacionales como Dupont o Sherwin Williams para ganar puntos en el mercado nacional.

Vender en casa y en colorado
El cambio de cara dio a la empresa el impulso (necesario) para crecer y atreverse con una estrategia para América del Norte. “Planeamos el crecimiento a 20 años y ya no teníamos muchas opciones. Con 55% del mercado mexicano, cada punto extra era muy costoso. No podíamos comprar competidores porque no nos suman y no tienen mucho que aportar a nuestro negocio”, afirma Achar. En mayo de 2004 le llegó la noticia de que se vendía Professional Paint Inc (PPI), una empresa de EU con ingresos netos de 500 MDD, poco menos de los 520 MDD de su par mexicana.

“Ese año en la reunión anual de concesionarios les dije que si bien éramos la empresa 15 del mundo, en breve seríamos la 10”. En cuatro días consiguió el dinero y se subió (casi en secreto) a la licitación. Era la primera vez que la firma se endeudaba en 50 años.

Antes tenía que hacer la mercadotecnia ‘interna’ y venderle a su familia la idea de comprar una compañía que gracias a sus marcas regionales cubría desde San Diego a Toronto.

“No hagas nada que nos comprometa”, le advirtió su padre y ex director general, Alfredo Achar. “Me reuní con mis accionistas y les dije que si no tenía 100% de los votos, no le entraba”, recuerda. Y tras contarles que esta compañía crecía 20% en un mercado que apenas se movía 3% al año, vio levantarse todas las manos en la mesa de su Consejo. Era la mayor operación que hacía la empresa en su historia.

“Soy una persona muy creativa, con mucha intuición y un gran negociador”, se define Achar. En su primera visita al corporativo de Colorado, entendió que para convencerlos no sólo se trataba de dinero. Había que hacer un poco de ‘mercadotecnia humana’. Durante el mes que duró la negociación, Comex invitó a México a cientos de empleados de PPI. “Vengan a conocernos, no somos sólo los vecinos del sur, somos excelentes fabricantes, los mejores del mundo, tenemos buenos sistemas y les podemos aportar más que cualquier otro”, les decía. “Esto fue lo que realmente cerró este negocio”, afirma Achar, quien en octubre de 2004 en Lone Tree (Colorado) pagó 400 MDD por la empresa y duplicó el tamaño de su grupo hasta alcanzar 1,200 MDD de facturación.

“La estrategia regional ha probado ser la mejor estrategia”, dijeron los directivos de Merrill Lynch Capital Markets, cuando aportaron el financiamiento para la operación. “Vimos una empresa impresionante, con plantas más grandes que las nuestras. El principal cambio fue la incorporación de tecnología más avanzada que llegó desde México”, recuerda Kent Child, director general de PPI y quien piloteó desde EU la fusión con Comex. A la fecha no se ha tocado un solo cargo.

En junio de 2006 compraron otra firma estadounidense, Color Wheel Paint (con ventas por 100 MDD), con sede en Orlando y quien le dará ‘cobertura’ en la costa este de EU.

Tras las compras y las renovaciones, Comex es hoy la mayor empresa de pinturas de Latinoamérica y la quinta de Norteamérica. “Ahora viene la consolidación”, afirma Achar quien ya realiza importantes ahorros con las compras conjuntas para las tres compañías y con el intercambio de productos a ambos lados de la frontera. Actualmente, Comex USA crece a un promedio de dos dígitos y Comex México mantiene su formula de “crecer una vez y media el PIB nacional”.

Parte de la consolidación incluye colgar más negocios de su enorme red de distribución (3,200 tiendas Comex, 400 de PPI y 37 de Color Wheel). Hoy están interconectando los sistemas de sus puntos de venta para convertirse en un nuevo jugador a mediano plazo del negocio de las remesas.

Otra de las maneras en que la firma comenzó a extender sus negocios es a través de productos vinculados con la construcción. Antes de fin de año comenzará a producir en Querétaro paneles de yeso junto con la cementera Lafarge, una sociedad 40% francesa y 60% mexicana que busca crecer en el caliente nicho de la construcción. El canal de venta de los paneles será una nueva cadena de tiendas llamadas ‘Los prácticos’, que ofrecerá un conjunto más amplio de productos para la construcción. Los primeros están en Guadalajara, pero la intención es llegar a las 100 tiendas en 18 meses.

Para cubrir de color esa mancha sobre México que obsesiona a Marcos Achar, ya hay arquitectos trabajando en el proyecto de ‘la zona gris’, que buscan la mejor gama de tonos según el área, la vegetación y hasta la personalidad de sus vecinos. Habrá capacitación, y el financiamiento vendrá con abonos semanales del Banco Azteca. “Tengo una sensibilidad interesante del mercado”, dice Achar. Mientras, se escucha en el techo de su oficina el ruido de las aspas del helicóptero que le ayuda a ver desde el cielo el futuro de su empresa.

Ahora ve
No te pierdas