¿Qué le duele?

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También los gigantes caen. Le pasó a la multinacional 3M. Considerada la más innovadora a nivel mundial (desde la cinta para grabar audio hasta los Post-it), se durmió en sus laureles y sus ventas en México cayeron 13% en 2005. Un tropezón, mientras la economía crecía 3% y competidores internacionales, como Henkel, aprovecharon para consolidarse en el mercado nacional, con crecimientos bianuales de 100%.

Sin embargo, este año 3M volvió a erguirse, y con una estrategia centrada en su personal recobró el paso y en el primer semestre creció 9.6% neto.

¿Cómo? “Con magia”, afirma Ed Shivitz, el texano que tomó control de la empresa en México hacia el cierre del mal año. Este hombre, que comenzó en 3M como vendedor de publicidad en San Antonio, hace 27 años, utilizó una estrategia central: convirtió a sus 1,043 empleados y 400 distribuidores en vendedores de productos 3M. Todos, hasta el personal administrativo, ahora comercializan los 5,000 productos disponibles que hay en México (de una cartera mundial que incluye 60,000). Shivitz pidió a todos ir a los negocios y las industrias a preguntar: ¿qué le duele?, ¿qué dolor le podemos aliviar? Y es que ya no venden solamente productos, sino soluciones.

“La clave para el éxito de un negocio es ‘comunicación’; sin ella no lograrás que todos vayan en la misma dirección”, asegura Shivitz, que a la hora de la comida deambula con su charola hasta encontrar asiento entre el personal y está dispuesto a superar su temor al ridículo para que los empleados cambien de mentalidad, y vayan, como él dice, tras la “Big 3M”.

Ataviado con un traje de etiqueta de color fucsia y de solapas negras, Shivitz no se amilanó para interpretar frente a su equipo a Ed Sullivan, el legendario conductor del canal de televisión CBS. De esa manera espectacular, que repite dos veces por año, les comunicó los resultados de la primera parte de 2006: 26% de crecimiento, considerando el desplome de 13%, de 2005, con regiones que mejoraron hasta 34%. Con música en vivo, escenografía y luces rastreadoras, anunció que en cinco años quiere convertir la filial mexicana de 3M en ‘6M’, es decir, duplicar sus ventas en 2011. Una de las estrategias será comprar empresas mexicanas. “Si compramos dos en los siguientes cuatro años, estaré muy contento”, asegura, aunque no dio más detalles.

Fortaleza desmedida
México está entre las 10 más importantes subsidiarias de las 62 que tiene 3M en el mundo. Shivitz declinó dar la cifra, pero reportes periodísticos calculan que vendió 3,800 millones de pesos el año pasado. A nivel global, la compañía con sede en Minnesota generó el año pasado ventas por 21,167 millones de dólares, de los cuales 60% fuera de Estados Unidos.

Aunque figura en el club de las multinacionales que más facturan (como Henkel, con 15,000 MDD o P&G con 60,000 MDD), la estrategia de 3M en administración de marca es totalmente diferente. La marca 3M, como tal, existe desde hace apenas seis años, cuando James McNerney, CEO de Minnesota Mining and Manufacturing, encaró un agresivo proceso de reducción de gastos. La compañía, creada en 1902 bajo ese nombre, pasó a ser simplemente 3M.

Hoy es reconocida a nivel mundial por esta ‘marca insignia, pero sólo dos de sus productos (Scotch y Post-it) son ampliamente reconocidos. El resto no son tan populares, como por ejemplo, Buf Puf, Tritalac, Ultrathon, Nexcare y Safety-Walk, aunque seguramente muchos mexicanos los compraron cuando necesitaron una esponja exfoliante, un antiácido, repelente contra insectos, venditas médicas o un antiderrapante para el baño. Posiblemente los compraron porque el empaque decía ‘producto de 3M’.

Esta estrategia tiene su razón de ser. Antes que productos, la multinacional vende ‘innovación’ y la marca se ha convertido en sinónimo de ello. Un estudio global de The Boston Consulting Group la calificó como la empresa más innovadora del mundo en 2004.

En México, la compañía basó su negocio en las industrias, que hoy le aportan 85% de sus ventas (el resto proviene del consumidor final). Pero en 2005 comprobó que hasta ese poderoso diferenciador se puede diluir si se deja de prestar atención a las tendencias de consumo.

Traspiés inesperados
¿Cómo pudo un grupo campeón en innovación caer 13% en un año, cuando el resto de la industria crecía? “Fuimos muy confiados de algunos negocios que impulsaron el crecimiento por muchos años”, dice Shivitz.

Algunos de sus clientes clave son los fabricantes de pañales, a quienes vende la cinta adhesiva con que se ajustan. 3M perdió mercado cuando las pañaleras decidieron explorar alternativas más económicas a su producto, según José Antonio Díaz, director de Marketing Corporativo y Planeación Estratégica. Pero el negocio sigue siendo bueno: según cifras de Kimberly-Clark, en México se consumen 180 millones de pañales mensuales.

Su otro gran cliente es Telmex, a quien vende los conectores que enlazan la línea telefónica de calle con la doméstica. “Como ya saturaron el país con líneas fijas, también comenzó a aletargarse nuestro negocio”, reconoce el CEO.

¿Pudieron haberlo previsto? Al menos en telecomunicaciones las coordenadas eran muy claras. A fines de esa década, el avance de los celulares frenó la expansión de la telefonía fija. En siete años, la primera consiguió 50 millones de clientes y la segunda se estancó en 20 millones. La paradoja: a nivel mundial la firma inventó las pantallas más pequeñas para celulares que consumen menos energía.

¿Dónde estaba la conducción de 3M México cuando esto estaba ocurriendo? Shivitz parece haber llegado para derrotar la ‘conjura de los pañales y los cables’. El cambio de mentalidad en toda la organización fue lo que les hizo recobrar el paso.

A su llegada, decidió que otras áreas debían compensar las pérdidas y que debían reconquistar a las pañaleras, ofreciéndoles, por ejemplo, una solución más económica. “Estamos de regreso”, asegura. “Esos negocios todavía son un poco difíciles, pero nuestros otros negocios están compensándolo, y más”.

Shivitz ejemplifica esta nueva estrategia con una visita reciente de ejecutivos de la compañía a una maquila en Ciudad Juárez donde, por preguntar “¿qué le duele?” detectaron oportunidades de negocio. “Antes sólo pasábamos junto a ellas (las oportunidades) sin detectarlas”, reconoce el directivo.

Está convencido de que la empresa va por el camino acertado. “Hay una tendencia mundial a la consolidación de los proveedores que ofrecen soluciones completas, porque todos estamos buscando tener just in time para ser más competitivos”, dice Ricardo Salcido Vázquez, director de Desarrollo de Proveedores del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación.

Además de lograr menos presión de la competencia por precio, las empresas que brindan soluciones logran hacer más rentable su cartera de clientes. “Al poder integrar algunos servicios a sus productos permite, con un mínimo costo adicional de penetración de cuentas, obtener mayor ingreso”, explica Félix Palacio, analista de BearingPoint, consultora de análisis de estrategias de mercado. “Los clientes pueden verse beneficiados también por ello, porque se reduce el tiempo de la cadena de abastecimiento y aumenta el valor de la oferta”, agrega.

Volver a las fuentes
Sacar a 3M de México del pozo no fue fácil para Ed Shivitz. Pero tropicalizar una de las misiones fundamentales del corporativo, el ritmo de la innovación, aceleró el repunte. El 30% de sus ventas anuales mundiales proviene de productos lanzados al mercado en los últimos cuatro años, y 10% de los lanzados en el último año. Para cumplir con esa fórmula, la compañía invierte casi 7% de las ventas anuales en investigación y desarrollo.

“Hay oportunidades que podemos hacer (en México) que no están siendo desarrolladas por los laboratorios en Estados Unidos”, comenta Shivitz. Su plan es conseguir que 10% de las ventas anuales de la subsidiaria nacional vengan de nuevos productos ideados localmente.

Para ello, generó un protocolo que les permitirá determinar si una idea es viable, así como su potencial mercado y precio.

Ya tienen un primer producto que presumir. Lo hizo Eduardo Sánchez de Aparicio para desalentar el robo de energía eléctrica desde los postes, y lo utilizan la Comisión Federal de Electricidad y la Compañía de Luz y Fuerza del Centro.

“Es un ejemplo de algo en lo cual EU jamás habría pensado porque ¡allá no se roban la luz como sucede aquí!”, dice Shivitz. Este producto ya generó interés y se creó un equipo global para adecuarlo a otras regiones, según el inventor.

El año pasado, otro empleado de la subsidiaria sugirió una solución para atender a las víctimas de un accidente automovilístico. Está en evaluación una espuma para inmovilizarlas hasta su llegada al hospital.

3M busca ideas entre sus empleados. Sus técnicos e investigadores disponen de 15% de su tiempo de trabajo y 15% de los recursos de su área para idear nuevos productos o nuevas aplicaciones de los existentes. La empresa evalúa cada año su participación, y ellos pueden consultar en una base de datos electrónica en qué momento del proceso de evaluación están sus propuestas.

A esta iniciativa, se suma otra, inexistente hasta ahora. Las subsidiarias fuera de EU diseñaron un mecanismo para compartir productos o aplicaciones nuevas. Así, un desarrollo hecho para los floricultores de Colombia podrá ser aprovechado para cultivos en México.

Nuevas apuestas
La compañía se ha propuesto duplicar sus ventas en México en 2011. Y para lograrlo, deberá tirar al menos tres dardos para apuntar al blanco. Ya tiene sus ojos puestos en varios sectores: la maquila en la región fronteriza, las industria del petróleo, gas, transportación, minería, bebidas y alimentos, gobierno y electrónica. “La maquila es un gran negocio, y más ahora que muchas operaciones están regresando de Asia”, afirma Shivitz.

La industria maquiladora está comprando unos 80,000 millones de dólares al año, según el Consejo del sector. “El sector está en proceso de reconversión industrial: de ser la caja negra donde la mano de obra barata era el factor de competencia, a un modelo con diferenciales de valor para adicionar al producto. Para eso necesitamos proveedores integrales que aporten competitividad y eficiencia a los procesos”, agrega Salcido.

Por otra parte, quiere comprar algunas compañías en México. “No hemos tenido una actitud muy activa en ese aspecto fuera de EU. Pero ahora hay una mentalidad diferente y estamos buscando oportunidades que sean sinérgicas con 3M”, explica Shivitz. “Hay 15 compañías que estamos observando. Pero cuando estás comprando una empresa, sobre todo una familiar, se vuelve una cosa muy delicada, así que tienes que desarrollar primero una relación de confianza. Si compramos dos compañías en los siguientes cuatro años, estaré muy contento”.

Por último, 3M pretende lanzar nuevos productos al mercado, como una versión de su línea para el hogar, dirigida al sector de menor ingreso. Ahora Shivitz tiene el ‘olfato’ de miles de empleados para rastrear cambios en el consumo.

En el último año hizo de todo para que las cifras crecieran: personificó a Ed Sullivan y antes, en diciembre del año pasado, a otro conductor, pero mexicano, Marco Antonio Regil, con tal de sacar las mejores ideas y ventas de su batallón. ¿A quién encarnará el próximo semestre?

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