Un piloto inspirador

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Geoffrey Colvin

FORTUNE

Es difícil encontrar a un ejecutivo que se haya desempeñado a un nivel tan alto en una franja tan amplia de negocios como el director general de Boeing, W. James McNerney. En los 19 años que trabajó en General Electric dirigió la operación asiática de la empresa, su negocio de iluminación y el área de motores para aviones, entre otros. Cumplió tan bien su papel que fue finalista para suceder al CEO Jack Welch a finales de 2000.

Al no conseguir el puesto, 3M lo reclutó casi inmediatamente como CEO; las acciones de esta firma aumentaron 34% mientras ocupó el cargo. Se fue de la empresa a mediados de 2005, para convertirse en jefe de Boeing, y desde entonces sus acciones se incrementaron 30%.

McNerney, de 57 años, habló recientemente con Geoffrey Colvin, de Fortune, de la importancia de su padre y de Welch; sobre cómo ayuda a crecer a la gente que trabaja para él; por qué admira a Steve Jobs, y mucho más. La mayoría de la gente en los negocios y otros campos se supera un tiempo y luego deja de hacerlo, pero una pequeña minoría sigue mejorando durante años.

¿Está usted consciente de cómo trata continuamente de superarse y mejorar?
Empiezo con el crecimiento de la gente, el mío incluido. No inicio con la estrategia o los productos de la empresa. Creo que si la gente que está dirigiendo y participando en una empresa se supera, el crecimiento de la compañía ocurrirá solo en gran parte.

Tengo esta idea en mente: todos mejoraremos 15% cada año. Por lo general eso implica su capacidad para dirigir, y se trata totalmente de su capacidad para trazar el curso (de sus empleados), de inspirarlos a buscar el rendimiento. Me veo como un coordinador con valor agregado aquí, en lugar de alguien que rompe las olas con una fragata.

¿Qué observa en los que crecen y en los que no? ¿Puede anticipar quiénes serán?
No. No siempre se puede saber desde antes. Por lo regular se resume a un nivel muy personal: la apertura al cambio, el valor para cambiar, el trabajo arduo, el trabajo en equipo. Lo que hago es encontrar la forma de hacer que eso aflore en la gente, porque la mayoría lo lleva dentro. Pero a veces quedan atrapados en un ambiente burocrático en el que los han tratado mal. Eso hace su trabajo más y más estrecho, hasta que se desconectan de la misión de la empresa, pues representan una pieza de la máquina de algún jefe.

¿Se topa con gente que cree que hay aptitudes que no tiene, que cree que no está hecha para hacer determinadas cosas?
Las cosas que esperas de la gente tienen que ser tan básicas que son independientes de su estilo, su cultura... o sus funciones.

Cuando hablamos de la capacidad de trazar el propio curso y el de la gente con la que trabajas, es fundamental esperar mucho de ellos, así como inspirarlos, tener los valores correctos, encontrar la forma de entregar resultados. Todo esto importa.

Ya seas un colaborador solitario, confinado en un laboratorio en un lugar alejado, o seas el líder de cientos de miles de personas en una organización importante de servicios, aplica por igual.

Antes de 3M y Boeing trabajó en tres firmas famosas por su desarrollo de gestión: Procter & Gamble, la consultora McKinsey y General Electric. ¿Quería reunir experiencias que pudieran complementarse entre sí y que lo hicieran una persona de negocios más completa?
Estaba consciente de ello. Tuve suerte de crecer en GE, donde eso le sucede automáticamente a la gente que le va bien. Pero si no me hubiera ocurrido, estoy seguro que habría alzado la mano. Esto aumenta tu capacidad de hacer un análisis; cuando ves situaciones diferentes, aumenta tu autoestima, tu conciencia de la situación.

¿Qué experiencias del pasado fueron las más importantes en su superación?
Ser el líder de GE en Asia. Veía la empresa desde afuera. Jack (Welch, el ex CEO) no me dio un proyecto, sólo dijo: “Asia es la oportunidad más grande que tenemos, y no estamos haciendo mucho; ve allá a resolverlo”. Welch es un gran líder, duro e inspirador a la vez. La experiencia en 3M también fue excelente: se trataba de un grupo de estupendas personas que necesitaban un rejuvenecimiento para la empresa.

Aparte de Jack Welch, ¿qué personas fueron las más importantes en su superación?
Tuve la suerte de tener un papá estupendo. Era profesor y líder empresarial (llegó a ser el CEO de la aseguradora Blue Cross Blue Shield), y compartía con Welch la falta de temor ante el cambio y la capacidad de divertirse evolucionando. Tiendo a sentirme inspirado por características de la gente, como Steve Jobs (fundador y CEO de Apple Computer) y su capacidad para comercializar la innovación. Ésa fue la lucha en 3M, hay mucha innovación en la compañía, pero ¿cómo se puede comercializar de manera sostenible? Jobs, el creador de Macintosh, es el mejor que he conocido para hacerlo.

Las investigaciones demuestran que la gente con mejor desempeño por lo general recibió mucho estímulo temprano de sus padres.

No había duda de que en nuestra casa había muchas expectativas sobre tener un buen desempeño, hacerlo bien, en la escuela o los deportes. Una de las cosas que aproveché es que temía esperar algo justo de la gente. Uno los perjudica si no esperas nada de ellos. Una de las cosas más tristes del mundo es no esperar lo suficiente de tus hijos. De pronto tienen 21 años, y tienen criterios más bajos que si hubieras tomado un camino más duro con ellos. Lo saqué de mi padre. Probablemente eso me formó, dice mi esposa, demasiado enfocado, un poco insensible y muy orientado a los objetivos, pero es parte del todo.

Impulsarse continuamente sólo para mejorar es difícil y doloroso, y en gran medida es un misterio por qué algunos lo hacen y otros no. ¿Tiene alguna idea al respecto?
(Pausa larga). Es una pregunta excelente. Sé que hay una inquietud en algunos. Regresemos a Welch. Lo que pasó ayer no importa. Lo que suceda mañana es lo único importante, y eso ocurre a diario. No sé si viene desde que uno aprende a ir al baño, si tus padres esperan mucho de ti y siempre estás tratando de crecer y cumplir sus expectativas. Ése es un componente. Otro es que el éxito y los logros pueden alimentarse a sí mismos. Se siente bien seguir teniendo éxito. Se siente excelente ver que la gente con la que trabajas crece y consigue logros. Quizás el impulso ocurre cuando eres más joven, y luego se alimenta de sí mismo. La siguiente pregunta es cómo se lo das a la gente que no tuvo tanta suerte para recibirlo cuando era joven. Se remite a los atributos de liderazgo: espera mucho, inspira a la gente, pídeles que tomen los valores que son importantes para ellos en casa o en la iglesia y los lleven al trabajo.

La gente a menudo compara los deportes y otros campos. A usted le gustaban los deportes. ¿Hace la misma comparación?
Sin duda, aunque es casi trillado decirlo hoy en día. Mis deportes eran de equipo: el hockey sobre hielo y el beisbol. Entonces, descubrí que la dinámica de los equipos en los deportes es similar en los negocios. El liderazgo se gana, el capitán se gana ese papel. No es por ser el hijo del entrenador. Éstas son cosas que todos sabemos, pero en el mundo actual no es una mala idea recordarlo de vez en cuando.

Cuando las empresas pierden el rumbo, extravían el norte en estos temas fundamentales de liderazgo.

¿Esos temas personales aplican a toda una empresa?
Sí, institucionalmente la capacidad de ser suficientemente ágil es el tema central para encabezar una organización. Necesita una visión clara de lo que está sucediendo en su mercado y con su competencia, de lo que hace muy bien y lo que no, que probablemente ha cambiado en los últimos 10 años. Cómo dirige a la gente de una forma que la hace sentir bien al respecto, porque significa un trastorno en el trabajo, y ése es el tema central. Si puede formar un equipo con las características personales de las que hablamos, ¿cómo institucionalizas eso? Ése es el desafío de liderazgo con el que estamos luchando en Boeing, y estamos comprometidos y decididos a encontrar la manera.

© 2006. Time Inc. Todos los derechos reservados. Traducido de la revista Fortune y publicado con el permiso de Time Inc. La reproducción en cualquier manera en cualquier lenguaje total o parcial sin permiso escrito está prohibida.

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