“Aprendimos a decir no”

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Adolfo Ortega

El 2 de noviembre pasado, los directivos de la mayor empresa de construcción del país, ICA, trabajaron a pesar del asueto del Día de Muertos. Ese día estuvieron en Centroamérica para analizar si participan o no en la licitación de las obras para ampliar el Canal de Panamá, un negocio valuado en 5,250 millones de dólares (MDD). “La expansión del Canal de Panamá nos interesa”, dice José Luis Guerrero Álvarez, vicepresidente ejecutivo y de Finanzas, y quien se hará cargo de la dirección general de la empresa a partir del primer día de 2007.

No es para menos; ahora ICA está para pensar en grande. La empresa calcula que sus ventas cerrarán este año en 1,800 MDD, casi 10% más que en 2005. Además, obtendrá unos 170 MDD de flujo libre de efectivo, a diferencia de los dos años anteriores, cuando había tenido flujos negativos por más de 300 MDD en cada uno.

En el tercer trimestre de este año la empresa obtuvo nuevos contratos por un monto de 230 MDD, que incluyen la construcción del Hospital Naval para Especialidades, la concesión de la carretera Texcoco-Zaragoza y otras obras que desarrollará Rodio, su filial en España.

ICA, además, ha cumplido su promesa de diversificar sus ingresos, en aras de distribuir mejor sus riesgos y agregar al negocio flujos recurrentes de efectivo. Al tercer trimestre de este año, las operaciones de Rodio representaron 8% de los ingresos, mientras que al cierre del año pasado, esta división sólo agregó 1% a las ventas. De igual forma, los ingresos provenientes de su participación en Grupo Aeroportuario del Centro Norte (GACN), que compró apenas en diciembre del año pasado por casi 290 MDD, fueron equivalentes a 8% del total de dicho periodo.

En agosto pasado, la agencia calificadora Standard & Poor’s (S&P) elevó dos posiciones la deuda de largo plazo de ICA, que pasó de B a BB-. Esto indica que los acreedores de la empresa tienen más probabilidades de cobrar los créditos otorgados a la constructora, aunque esta calificación aún permanece en el terreno de las obligaciones especulativas. En todo caso, cuando dieron a conocer este hecho, el analista de la calificadora José Coballasi dijo en un comunicado de prensa: “El desempeño operativo y financiero del grupo ha rebasado nuestras expectativas”.

Los logros anteriores fueron reconocidos también por el mercado bursátil. Durante los primeros 10 meses del año, el precio de la acción de ICA fue uno de los que más aumentó, luego de la consolidación de diciembre de 2005, a razón de una acción nueva por seis anteriores. Entre el primer día hábil de enero y el 10 de noviembre pasado, el rendimiento de la acción de la empresa fue 48.12%, al cerrar en 38.23 pesos por acción. En el mismo periodo, el IPC, principal indicador de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), aumentó 34.54%. Sólo ocho empresas de este índice superan el rendimiento de la constructora en lo que va del año.

Además de los resultados financieros existe otro motivo en ICA para celebrar: en 2007, la compañía cumplirá su aniversario número 60. “La empresa está en plena juventud”, celebra Guerrero Álvarez.

Con esta descripción, nadie creería que hace cuatro años ICA estaba al borde de la quiebra. Ese episodio comenzó en la primera mitad de la década pasada, cuando la empresa tomó préstamos en dólares para participar en las licitaciones de concesiones carreteras organizadas por el gobierno federal. La mala ejecución de este programa y la crisis desatada en diciembre de 1994 pusieron a la firma contra la pared. Con la economía del país resquebrajada, nadie hablaba de construir infraestructura en el país. Así, ICA, la gran empresa mexicana de ingeniería, se quedaba con una enorme deuda en moneda extranjera y sin su principal cliente: el gobierno.

La compañía salió entonces al extranjero en busca de contratos de construcción, principalmente en países de Centro y Sudamérica, que permitieran asegurar la supervivencia de la empresa. Pero sus esfuerzos no rindieron los frutos esperado y, finalmente, en agosto de 2002, S&P le asignó la calificación crediticia CCC, que mostraba la debilidad financiera de la firma.

Entonces sucedió una paradoja. El andamio de la recuperación financiera fue puesto por un ingeniero que no trabajaba en ICA. En diciembre de 2003, Carlos Slim le hizo un préstamo a la compañía por más de 200 MDD. ICA vendió diversos activos para mejorar su perfil financiero, recortó sus costos administrativos y echó a andar un modelo inspirado en las grandes constructoras europeas que cuentan en su portafolio de negocios con actividades que les dotan permanentemente de efectivo, como concesiones de aeropuertos y administración de sistemas de agua, y se propuso no volver a pedir dinero prestado a menos que el destino fuera un proyecto por ejecutar.

Ingenieros al fin, ICA sabía que lo suyo era la construcción de infraestructura. Y su gran alivio vino cuando ganó el contrato para construir la obra de infraestructura más importante del sexenio de Vicente Fox, la planta hidroeléctrica El Cajón, con un valor superior a los 800 MDD. Aunque éste no fue un negocio de altos márgenes, le sirvió bien para darle a la empresa el volumen y la seguridad que requería entonces.

Eso marcó también el fin de la reestructura. “Tuvimos la oportunidad, para bien o para mal, de revisar a fondo la empresa”, menciona Guerrero Álvarez. “Y eso nos sirvió para tener una empresa mucho más sana y mejor estructurada”.

Una muestra de lo que afirma el ejecutivo se puede observar en el índice de productividad de la empresa, que casi se duplicó en los últimos seis años. En 2000, las ventas por empleado ascendieron a 2.52 millones de pesos. La compañía calcula que al cierre de 2006, este índice será 4.7 millones de pesos.

Uno de los ajustes más importantes fue que la deuda corporativa se convirtió en un pecado sin perdón en ICA. Los accionistas de la empresa acordaron que la matriz no contrataría ningún crédito, sino que cada deuda debería estar amparada por una obra o proyecto. Acordaron también que cada proyecto debería tener su propia fuente de financiamiento y que ICA daría prioridad a los que fueran apoyados por organismos multilaterales, como el Banco Mundial (BM) o el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Sin embargo, hubo una lección que valoraron especialmente en la dirección de la empresa. “Aprendimos a decir no”, asegura el directivo. “Ahora escogemos mejor los proyectos”.

Y esta lección está empezando a rendir sus primeros frutos en la empresa.

¿Ganar por ganar?
La última semana de octubre y la primera de noviembre fueron intensas para ICA. Para empezar, la mañana del 27 de octubre pasado, el banco de inversión Merrill Lynch (ML) bajó la recomendación para la acción de la empresa de compra a neutral. Los argumentos fueron los decepcionantes resultados financieros del tercer trimestre, el bajo nivel de la obra contratada por la empresa y la predicción de que los resultados en 2006 y 2007 serían menores a los calculados.

El análisis, hecho por Carlos Peyrelongue y Esteban Polidura, advertía que la posibilidad de que ICA perdiera importantes proyectos de construcción, cuyo resultado estaba próximo a conocerse, pondría aún más presión en un indicador básico en la industria de la construcción que es el backlog o el trabajo que la empresa tiene asegurado.

Se referían en especial a dos proyectos: la planta hidroeléctrica La Yesca, con capacidad para producir 750 mega-watts, y a la concesión de la autopista Saltillo-Monterrey, dos negocios cuyos contratos sumaban unos 1,100 MDD. “Si ICA no gana proyectos de grandes dimensiones en el corto plazo, creemos que el presupuesto de obra contratada de la empresa corre el riesgo de caer por debajo de los 1,000 millones de dólares al cierre de 2006”, advirtieron los analistas.

El mal presagio empezó a cumplirse ese mismo día por la tarde. La Comisión Federal de Electricidad (CFE) anunció que posponía una semana su decisión para declarar un ganador en el concurso para construir la planta hidroeléctrica La Yesca, en donde ICA competía contra otros dos consorcios, el primero conformado por la empresa china Sino Hydro Corporation y el constructor mexicano Gutsa; y el segundo conformado por la compañía argentina Techint y la italiana Impregilo SPA.

Una semana después, y aun antes de que se diera a conocer el ganador de este proyecto, el precio de la acción de ICA ya había caído 11%. El primer día de noviembre, CFE declaró desierta la licitación, a pesar de que la oferta del consorcio chino-mexicano (805 MDD) fue sustancialmente más baja que el presupuesto de la Comisión (840 MDD)

De cualquier forma, la oferta de ICA demostró que la firma no está dispuesta a ganar contratos a cualquier costo, pues el precio con el que compitió en el proceso superaba en 100 MDD la oferta más baja y en 60 MDD el presupuesto de la CFE.

Nueve días después, ICA se volvió a quedar en la orilla, en la licitación para la carretera Saltillo-Monterrey que organizó la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), la cual se quedó en manos del consorcio formado por Coconal e Isolux. Esta concesión representaba un negocio de 265 MDD.

La preocupación del mercado era notable. “ICA necesita ganar grandes proyectos de construcción para dar visos de utilidades en el futuro”, dijo ML cuando anunció la baja en la recomendación. A pesar de estas presiones por ganar más proyectos, hay quienes le dan más peso a la mesura. “No me preocupa que ICA no haya ganado estos concursos”, dice Santiago Carniado, analista de S&P. “Me preocupan más las empresas que sólo quieren ganar por ganar”.

Guerrero Álvarez confía en que la compañía tiene buena carga de trabajo y que se licitarán grandes proyectos hacia finales de año y principios de 2007. Pero también está consciente de que un backlog menor es el costo de analizar con más rigor cada proyecto. Según S&P, el monto de los contratos de ICA sumó 980 MDD al cierre del 30 de septiembre, equivalente a siete meses de construcción.

“Hemos estado más abajo”, menciona tranquilo Guerrero Álvarez al momento de discutir la obra contratada. Pero hace una promesa: “Vamos a cuidar que no baje más”. Hace un año, ICA tenía contratos para trabajar por 12 meses.

En el espectro de ICA hay varias obras que le interesan. Pero su gran oportunidad sigue siendo La Yesca. Un contrato de esta magnitud regresaría el nivel de la obra contratada de ICA a 11 o 12 meses, según los cálculos del propio vicepresidente de Finanzas.

Frío y largo invierno
A los 60 años de edad, muchos temores se superan y otros aparecen. ICA no es la excepción. “Tememos el posible retraso de algunas obras, que el gobierno tarde en coordinarse para lanzar las convocatorias”, afirma Guerrero Álvarez. El directivo sabe que la empresa puede hacerse responsable de las ofertas que hace por los contratos, pero no que el gobierno los licite.

En octubre pasado, Peyrelongue y Polidura, de ML, calculaban que los grandes contratos previstos para lo que quedaba de este año y todo 2007 sumaban 25,000 MDD. Eso incluía las obras del gobierno federal, de empresas paraestatales como Pemex y CFE, así como la construcción de plantas hidroeléctricas en Centro y Sudamérica.

En ese entonces, los analistas calculaban que durante el cuarto trimestre de este año podían licitarse contratos por unos 5,000 MDD. Sin embargo, la lentitud con que estos concursos se han desarrollado y la forma en que los analistas prevén que se dará el cambio de gobierno el próximo primero de diciembre, les ha hecho replantear su cálculo a 3,500 MDD. De esa cantidad, según sus estimaciones, ICA podría ganar entre 10% y 15%.

“Los contratos son la vida para nosotros”, admite el directivo de ICA. Pero mientras el gobierno decide si licita o no un contrato de obra, la dirección de la empresa no se puede quedar con las manos cruzadas. Por eso, la compañía ha decidido seguir el ejemplo de sus pares europeos e incluir en su portafolio negocios de largo plazo con ingresos y flujos más fáciles de predecir, como concesiones de autopistas, plantas de energía, manejo de residuos, o la administración, abasto y tratamiento de agua.

Un paso en esa dirección lo dio en diciembre de 2005, cuando adquirió una participación en el negocio de los aeropuertos con la compra de GACN. Este grupo posee 13 aeropuertos en el país, entre los cuales destaca uno de los más activos a nivel nacional, Monterrey, y otros ubicados en zonas turísticas como Acapulco, Mazatlán y Zihuatanejo. “Es un sector muy importante y prioritario para ICA”, comenta Guerrero Álvarez.

Con esta operación ICA se convirtió en el propietario, directa o indirectamente, de 51% del capital del grupo. En el tercer trimestre compró otro 2% del capital, que hasta entonces ostentaba el gobierno. No obstante, este aumento no es suficiente para que la empresa consolide esta división en sus estados financieros y pueda gozar así los beneficios fiscales correspondientes, pues necesitaría contar con 66% del capital.

ICA también está interesada en regresar al negocio del manejo de residuos, volviendo a comprar la participación de 50% que tuvieron hasta el año pasado en Consorcio Internacional de Medio Ambiente (CIMA), del cual se desprendieron para mejorar su perfil de deuda.

Esta nueva diversificación, pese a todo, tiene sus límites. A ICA no le interesa, por ejemplo, abrir un banco para replicar el modelo de negocio que tiene su principal competencia en el país, IDEAL, propiedad de quien ayudó a la recuperación de la constructora, Carlos Slim. Saben que ahora es más fácil ir a los mercados financieros para obtener recursos suficientes con que cumplir un contrato de obra.

Ingenieros al fin, ven con optimismo el futuro de la construcción en el país. “Nos alientan las declaraciones del presidente electo cuando dice que México requiere invertir en infraestructura para ser más competitivo”, dice Guerreo Álvarez. “Son temas que nos hacen ver un futuro promisorio para la empresa”.

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