El David de Wal-Mart

-
Marco Appel / Berlín

Rosario Lehmann, como millones en México, era clienta fiel de Wal-Mart. Pero desde hace un año, cuando se mudó a Berlín, esta mexicana de 39 años tuvo que adaptar sus hábitos de consumo: surte la despensa familiar en pequeños supermercados de estilo austero cercanos a su domicilio. “En México usaba el automóvil y podía comprar bastante. Aquí utilizo, como la mayoría, el transporte público o la bicicleta, cargar una despensa es imposible”, argumenta Rosario.

En los súper donde ahora compra no hay edecanes, grandes carritos para despensas, ni el personal entona cánticos antes de abrir sus puertas al público.

Ella cambió sus hábitos, pero los alemanes no, y por eso el paso de Wal-Mart fue efímero en ese país, y concluyó con una retirada más bien discreta ante los malos números, resultado de estrategias y decisiones equivocadas.

Los consumidores alemanes nunca dejaron de comprar en la competencia por ir a Wal-Mart y pusieron a firma en aprietos en este país. De manera inevitable, el coloso mundial de la distribución minorista decidió dejar de operar allí en octubre, tras ocho años de operar en el primer mercado europeo y pérdidas de 1,000 millones de dólares en una aventura que comenzó a fines de los 90.

Algunos especialistas atribuyen el fracaso de Wal-Mart a errores de estrategia y previsión en un mercado muy diferente al que acostumbra el grupo en Estados Unidos y otros países. La prensa europea calificó esta salida como ‘una lección de cómo no debe expandirse un corporativo’.

La cadena de supermercados –cuya oficina alemana no contestó la solicitud de Expansión hasta el cierre de la edición– facturó el año pasado 62,700 millones de dólares en los 14 países donde opera fuera de EU. México representa la quinta parte de esa cifra y Alemania –pese a ser el mercado de mayor distribución después de EU y Japón– le aportó menos de 4%.

Desde el 25 de octubre pasado, Metro Group, una cadena con mayor presencia local en Alemania, opera los 85 hipermercados de Wal-Mart en ese país. Su vicepresidente corporativo, Michael Duke, culpó al “difícil entorno económico” por no haber dado “la talla y los resultados deseados”.

Dos meses antes, la firma debió vender sus 16 tiendas en Corea del Sur al toparse con los mismos problemas. Muchos sudcoreanos ni siquiera habían escuchado hablar de Wal-Mart. “Lo sorprendente es que haya aguantado tanto tiempo en Alemania”, confiesa Hubertus Pellengahr, director de la asociación local de minoristas (HDE, por sus siglas en alemán), que concentra 4,100 empresas con ventas por más de 500,000 MDD anuales.

Ambiciones frustradas

Se podría decir que el mercado alemán mató de hambre a Wal-Mart. En 1999, cuando la estadounidense anunció la compra de las tiendas ASDA (Associated Dairies) en el Reino Unido hoy la más rentable detrás del tercer distribuidor del mundo, Tesco los expertos ya advertían que el éxito en Europa dependía de la habilidad de Wal-Mart para concretar un número considerable de adquisiciones. Ello con el objetivo de implantar un sistema de distribución centralizado y continental que derrumbara los costos, tal como ya lo había hecho en Latinoamérica o Asia (en China acaba de adquirir las 1,000 tiendas del grupo local Trust-Mart, con lo que, en un solo movimiento, está por obtener el liderazgo de ese mercado).

Pero en Alemania fue diferente. Con sólo 85 establecimientos, su margen de negociación con los proveedores era insignificante comparado, por ejemplo, con el de Aldi, que con 4,100 supermercados ofrece precios bajos en productos de calidad; o con el de los hipermercados Real, cuyo monto de negocio en Alemania supera en 20 veces el de Wal-Mart (71,000 MDD).

Hay quienes como Ulrich Eggert, especialista en tendencias comerciales de la consultora empresarial BBE, observan un agravante más: Wal-Mart adquirió las tiendas Wertkauf e Interspar, que estaban en venta ‘y sólo colgó su nombre en la puerta’. No tomó en consideración que eran cadenas con conceptos comerciales distintos. La primera tenía almacenes grandes y de calidad superior a los de la segunda y se preocupaba menos por el servicio.

El mismo jefe de la filial alemana de Wal-Mart, David Wild, el quinto en ocupar el puesto, admitió públicamente que habían cometido ‘errores’. En una entrevista con el diario Welt am Sonntag, relató cómo se habían quedado en los anaqueles miles de fundas para almohada, pues no se habían percatado de que éstas no son del mismo tamaño en Alemania que en Estados Unidos.

Ni qué decir de la idea de colocar edecanes, que implicaba todo un impacto cultural. En algún momento, Wal-Mart creyó oportuno contratar edecanes que, paradas en la puerta de entrada, sonrieran a los clientes que llegaban, algo común en sus tiendas de México o Estados Unidos, pero los clientes alemanes, sobre todo hombres, interpretaban esto como un intento de ligue. Otros se molestaban al considerar que el pago de ese personal intrascendente repercutía en sus bolsillos.

“A los alemanes les parece extraña esa conducta, o que el personal comenzara la jornada entonando cánticos corporativos. No está en nuestra cultura”, manifiesta Hans-Martin Poschmann, secretario de la central sindical Verdi, el mayor sindicato del mundo con 2.4 millones de afiliados.

Pequeño gigante

Los expertos no niegan que el crecimiento económico promedio europeo, de apenas 0.7% en los últimos cinco años, complicó los planes de evolución del gigante de Arkansas. Pero también coinciden en que hubo otros factores, como errores de previsión y de estrategia. “Wal-Mart creyó que podía venir y dominar el mercado únicamente porque tenía fama de ofrecer precios más bajos”, declara Ulrich Eggert, de BBE.

Básicamente, el esquema de negocios de Wal-Mart era simplemente uno más en el mercado alemán. Los precios bajos, su principal arma para ‘seducir’ a los consumidores, no tuvo eco en un país donde las tiendas ‘de descuento’, con precios 15% debajo del promedio, representan casi la mitad del mercado. “Todo debe ser barato: a los alemanes no les gusta perder tiempo comparando precios”, indica Josef Lachner, un experto del Instituto de Investigación Económica de Munich (IFO), un influyente think tank que agrupa a 500 economistas de alto nivel cuyos estudios influyen en el debate político alemán.

De acuerdo con la firma ACNielsen, desde 2003 se abrieron en Alemania 1,000 nuevas tiendas ‘de descuento’, un formato que ya suma 14,800. Los ingresos de esa categoría han aumentado nada menos que 10% al año y ahora alcanzan 63,200 MDD. En el mismo lapso, 500 ‘grandes superficies’ han cerrado sus puertas y apenas producen 20% de los ingresos de las primeras, tras un descenso de las ventas de 1,500 MDD desde 2003.

A escala internacional, el negocio de Wal-Mart está creciendo 12%, el doble que en su país de origen, EU. Sin embargo, en Alemania su cuota de mercado es apenas de 2%.

Ahora, con la venta que hizo Wal-Mart de los supermercados a Metro Group, que así arrebató el liderazgo del segmento en el país a Kaufland, de Schwarz Group, cuarto distribuidor mundial con 71,000 MDD en ganancias y 250,000 empleados.

Ni con su mejor esfuerzo, Wal-Mart pudo arrebatar el estandarte de los ‘precios siempre bajos’ a la cadena Aldi, que pertenece a los hermanos Karl y Theo Albrecht, los hombres más ricos de Alemania, con fortunas personales de 18,500 y 15,200 MDD, respectivamente.

Y eso no es todo. El amplio surtido de artículos que da ventaja a Wal-Mart en otras latitudes, en Alemania es moneda corriente. Como dice Sankar Krishnan, director de Alvarez & Marsal, agencia londinense especializada en gestión de crisis, con oficinas en Asia, Europa, EU y Latinoamérica, la facilidad con que hoy se pueden importar a Europa productos baratos de todas partes del mundo, en Alemania ha impulsado particularmente la expansión de tiendas ‘de descuento’ como Aldi o Lidl. El éxito de estas últimas ha sido tal que pretenden exportar sus actividades a Estados Unidos y al Reino Unido.

‘Antiamericanismo’

Como era de esperarse, el retiro de Wal-Mart fue motivo de júbilo para los sindicatos en Alemania. Verdi señaló en un comunicado que tal decisión “marca también la derrota de la ‘americanización’ del trabajo” en el país.

Más que en cualquier otra parte del planeta, en Europa las críticas a las prácticas laborales y sociales de la transnacional ocupan importantes espacios de la prensa. En Alemania, la mala imagen de la cadena alcanzó dimensiones inesperadas cuando sus directivos intentaron imponer un código ético que reglamentaba las relaciones personales en el trabajo (como las de pareja, entre otras).

El mencionado reglamento fue declarado contrario a los derechos constitucionales por un tribunal laboral de Dusseldorf en noviembre de 2005, y así hundió todavía más la reputación de Wal-Mart en Europa. Eso ocurrió luego del retiro de los fondos estatales de jubilación por parte de los gobiernos de Noruega y Suecia del capital de la empresa en las bolsas de Estados Unidos y México. Un consejo ético noruego decidió retirar dichos fondos en julio pasado ante los ‘serios y sistemáticos’ abusos y violaciones de los derechos humanos y laborales que cometía esa empresa. En septiembre pasado, basado en la decisión de dicho consejo, el gobierno sueco hizo casi lo mismo.

En Europa, la política dicta los hábitos de consumo de una considerable capa de la población. En diciembre de 2004, un interesante sondeo de Global Market Insite, agencia estadounidense con sede en Washington, concluyó que la invasión de Irak y los desacuerdos con Estados Unidos habían causado severos daños a las empresas globales estadounidenses en Europa.

La encuesta, realizada en Reino Unido, Francia y Alemania, arrojó que 20% de los consumidores había dejado de comprar productos provenientes de EU a causa de su política exterior y, en especial, cuatro marcas consideradas ‘las más americanas’: Marlboro, McDonald’s, Exxon y Wal-Mart.

Un caso ilustra este rechazo. En agosto del año pasado, corrieron rumores de una eventual fusión de Wal-Mart y el número dos de la distribución, la francesa Carrefour, pero antes de que los ejecutivos del corporativo galo pudieran desmentir la información, se hicieron públicas amenazas de movilizaciones sociales y expresiones de enojo de la muy nacionalista clase política local.

Incluso el secretario general de la Red Internacional de Sindicatos, Philip Jennings, anunció que su organización llevaría las protestas a las calles, a la Asamblea Nacional y a la Comisión Europea, “si Wal-Mart intenta imponernos la manera estadounidense de hacer las cosas”.

A pesar del fracaso en Alemania y sus dificultades en Reino Unido (donde Tesco ganó 1.2% de cuota de mercado para alcanzar 31.4% contra 16.7% de ASDA), Wal-Mart no se da por vencido en Europa. El nuevo campo de batalla será Hungría, donde la empresa anunció planes de adquirir la línea completa de la cadena Delhaize, disputándole el dominio de ese mercado a Tesco, con 11 años de presencia en el país y 17,000 empleados.

Los expertos opinan que los consumidores húngaros, a semejanza de los mexicanos y a diferencia de los alemanes, franceses o belgas, ponen más atención en el precio que a en calidad o la marca del producto. Eso suena prometedor para el esquema de venta y comercialización de Wal-Mart en un sector que habrá crecido en ese país 74% entre 2000 y 2010. Y eso sin contar los eventuales efectos económicos de la fascinación que se desborda ahí por el modo de vida estadounidense.

El éxito de la cadena de supermercados estadounidense en países emergentes parece garantizado. Habrá que ver si el gigante se adapta a aquellos que no sólo quieren ahorrar en la despensa.

Ahora ve
No te pierdas