Googlelandia

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Adam Lashinsky

FORTUNE

En Google siempre todo se resume a la comida. Para la directora de Recursos Humanos, Stacy Sullivan, lo mejor es la avena irlandesa con bayas frescas de la cafetería Plymouth Rock, ubicada en el edificio 1550, cerca del grupo de ‘operaciones personales’.

“A veces sueño con ella”, asegura. “En serio”. Como veterana con siete años en la empresa, la ingeniera Jen Fitzpatrick ha desarrollado un paladar más sofisticado y prefiere la barra de Café Pintxo, un lugar de tapas con temática vasca que se encuentra en el edificio 47. Joshua Bloch, experto en lenguaje de software Java, adora la codorniz asada del Café Seven, y asegura que es la mejor comida de las instalaciones. “Es uniformemente excelente”, afirma.

Pero ni siquiera el vasto bufet que constituyen las instalaciones de esta empresa de tecnología puede opacar los obstáculos que enfrenta. De acuerdo con su cofundador, Sergey Brin, “los cafés siempre han sido bastante saludables, pero los tentempiés no lo son, y los esfuerzos para solucionarlo han sido extraordinariamente desafiantes”. Aunque según el saber popular de la empresa, Brin y su socio, Larry Page, creen que no debe haber trabajadores a más de 150 pies de distancia de una fuente de alimentos, claramente no toda la comida es igual. “A mucha gente le gustan los M&M. Pero el acceso fácil es lo que es realmente malo para ellos”, agrega.

Desde luego, cuando se trata de la mejor empresa para trabajar en Estados Unidos, la comida termina siendo sólo el aperitivo. En Google puede lavar su ropa, dejar las prendas para la tintorería, cambiar el aceite y lavar su coche, hacer ejercicio, asistir a clases de ejercicios subsidiadas, recibir un masaje, estudiar mandarín, japonés, español o francés o pedir a un conserje que haga sus reservaciones para la cena. Y hasta puede cortarse el pelo.

¿Quiere comprar un automóvil híbrido? La empresa le dará 5,000 dólares para abonar su conciencia sobre el medio ambiente. ¿Quiere recomendar a un amigo para que trabaje en Google? La empresa le dará una recompensa de 2,000 dólares. ¿Acaba de tener un bebé? ¡Felicidades! Su empleador le reembolsará hasta 500 dólares en comida a domicilio para facilitarle sus primeros días en casa. ¿Quiere hacer nuevos amigos? Asista los viernes a la fiesta semanal donde por lo general hay música en vivo. También hay cinco médicos disponibles en las instalaciones para hacerle un chequeo, por supuesto sin costo alguno.

Muchas empresas en Silicon Valley ofrecen transporte desde varias estaciones de tren del área. Pero Google es la única que opera camiones gratuitos con conexión inalámbrica a internet desde cinco diferentes puntos de Bay Area (al área metropolitana de la Bahía de San Francisco).

Las instalaciones son tan cómodas que a veces es difícil para sus empleados salir de la oficina, y es precisamente así como justifica la empresa estos extras, ninguno de los cuales excede los gastos administrativos.

Google también se ha convertido en una escala en el circuito de conferencias mundiales, atrayendo a personalidades como Mikhail Gorbachev, Margaret Tatcher, y hasta el ganador del Nobel, Muhammad Yunus. “Uno debe preguntarse por qué viene toda esta gente”, dice el ingeniero de 24 años, Neha Narula. “Creo que vienen para sentirse energizados por la gente de Google”.

Googleando fidelidad
El personal, hay que decirlo, se siente como el más interesante en el planeta. Los empleados tienden a ser alegres por fuera, pero de personalidad del Tipo A en el fondo. Si se le pregunta a alguno qué hace, nunca dice “vendiendo anuncios” o “escribiendo códigos”. No, todos están en la búsqueda “de organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil”. Una expresión tomada de la declaración de misión de la compañía, por cierto, que los empleados pueden citar y lo hacen con empalagosa frecuencia.

Pero es fácil para la gente de Google sentirse energizada, cuando su empresa es tan rica que continúa rezumando dinero incluso mientras da generosas prestaciones a su personal. A sólo ocho años de haber salido de la cochera, Google superará los 10,000 MDD en ventas para 2006. Sus márgenes de operación representan un impresionante 35%, y terminó el tercer trimestre con una caja de 10,400 MDD en efectivo. Sus acciones aumentaron de 85 dólares hace poco más de dos años, a 483 dólares en diciembre. Todo esto provoca la pregunta: ¿la cultura de Google es la causante de su éxito, o solamente un resultado del mismo? O mejor dicho: ¿Google es un excelente lugar para trabajar porque sus acciones cuestan 483 dólares, o sus acciones cuestan 483 dólares porque es un excelente lugar para trabajar?

Pero me recuerda a las dos primeras oraciones de la famosa carta del fundador que Page y Brin distribuyeron a los posibles accionistas de Google antes del ofrecimiento interno o IPO de la empresa en 2004: “Google no es una empresa convencional. No tenemos la intención de serlo”. Misión cumplida.

Googleando espacios
En sus primeros días, la firma era sólo la extensión postdoctoral del departamento de computación de Stanford, de la que salieron Page, Brin y un grupo de amigos. Hasta este día, amontonan empleados en oficinas compartidas y cubículos, y lo harían así aunque Google tuviera más espacio, porque a Page, un estudioso de circulación en las oficinas, le gusta la idea de recrear ese ambiente universitario en el que él y Brin crearon el primer motor de búsqueda de Google. Ambos decidieron contratar a un chef desde el principio porque era mejor que comer fideos Ramen.

Ahora la nómina de Google está cerca de los 10,000 empleados, y la empresa tiene oficinas en ciernes en Bangalore, Nueva York, e Irvine (California), entre otras ciudades, pero las instalaciones siguen simulando a una universidad inteligente, una en la que todos los jóvenes pueden comprarse un automóvil deportivo (aunque aquí son más populares los híbridos).

Otro parecido con la universidad: los nuevos empleados de Google (llamados Nooglers en lenguaje de Google) tienden a subir las “15 de Google”, cuando se enfrentan a toda esa comida gratuita. Aquí los ingenieros mal vestidos siempre serán los hombres (y mujeres) más importantes de la firma. Entre los otros grupos están los jóvenes más apegados a la moda que son los que trabajan en el área de ventas de publicidad en línea; los que tienen maestrías de Stanford y cargan ThinkPads de IBM y los genios de las matemáticas cuánticas que trabajan arduo para hacer el sistema de publicidad por palabras claves aún más siniestramente eficaz.

Las horas por lo general son largas en Silicon Valley y no es raro ver a los ingenieros en los pasillos a las 3 de la mañana debatiendo sobre algún problema algorítmico esotérico. “Los ‘geeks’ (entusiastas tecnológicos) en serio están aquí porque no pueden imaginar un mejor lugar dónde estar”, dice Dennis Hwang, administrador de red de Google que también es el artista que dibuja todas las fantásticas versiones del logo de la página de Google, llamados Doodles.

El trabajo en equipo es la norma. Keith Coleman (26 años), administrador de productos y que trabaja en Gmail, supervisa un proyecto secreto de 10 personas cuyos miembros se han apoderado de su propia sala de conferencias. “Renunciaron a su espacio grande para estar amontonados en esta sala y así poder terminar las cosas”, afirma Coleman. El escondite resultó ser dónde se creó la función de charlas de Gmail. Por lo general se toca música, los ingenieros entran y salen, y no hay reunión formal diaria, aunque el equipo tiende a congregarse entre las cinco y las siete de la tarde.

Googleando talento
En otras partes de las instalaciones, la firma ha estado eligiendo metódicamente a expertos en cualquier campo y sumándolos a su equipo. Se ha dicho mucho del hecho de que ahora Google emplee a Vint Cerf, el ‘padre’ de internet, y a Larry Brilliant, que ayudó a erradicar la viruela y ahora dirige la nueva rama filantrópica de Google. Pero la fortaleza es aún más profunda, incluyendo a asesores que no son empleados. Un día, Keith Coleman notó que su ex profesor Terry Winograd, un renombrado investigador de Stanford en el diseño de interacción entre humanos y computadoras, paseaba por los pasillos. Ahora Winograd, asesor de Google cuando no da clases en Stanford, entra a las sesiones discusiones informales sobre productos de Coleman.

Cuando entran a Google, todos los ingenieros reciben una copia de Essential Java, escrito por el ex ingeniero de Sun, Joshua Bloch. Se unió a la empresa en 2004 como arquitecto principal de Java.

Sus ingenieros confían ciegamente en Python, un lenguaje de escritura de software. Por esa razón el año pasado la empresa contrató al mismísimo Guido van Rossum, autor de Python. Él presume en su página web personal, “sabía que los servicios de Google eran maravillosos; trabajar ahí es aún mejor. Pero lo mejor es que puedo pasar la mitad de mi tiempo usando Python, sin ataduras”.

Van Rossum es un caso especial, pero se requiere que todos los ingenieros de Google dediquen 20% de su tiempo buscando proyectos que ideen y que ayudarán a la empresa. Google News, Gmail y el sitio Google Finance surgieron de ese 20% de tiempo.

Las ideas no tecnológicas que sueñan los empleados también tienen posibilidades de ser tomadas. El transporte a la empresa existe porque Carrie Spivak, que solía trabajar en el motor de búsqueda de libros, se cansó de manejar al trabajo, buscó a una empresa de autobuses y planeó rutas que podía tomar el camión. Llevó la idea a la administración después de haber hecho todas las investigaciones. Cualquier otra empresa del tamaño de Google formaría un comité de viabilidad de transporte entre divisiones para estudiar el tema. Google simplemente lo implementó.

En ‘el día de pijamas’ veo a Sheryl Sandberg, vicepresidenta de Negocios de Operaciones de Venta en Línea, en el No Name Café. Al igual que quizá una décima parte de los empleados que están aquí, parecería que acabara de salir de la cama (lleva pijamas de franela turquesa con osos montados en cohetes espaciales). Pero cerca está un grupito de ingenieros en smoking que, con ánimos de armar debate, están protestando durante el día de pijamas.

Googleando dinero
Esta mega empresa tiene un nombre para sus multimillonarios: voluntarios económicos. El término se refiere a varios cientos de empleados que recibieron subvenciones enormes antes de las IPO de la empresa. Como lo hizo Microsoft durante años, Google inicialmente pagaba salarios por debajo del mercado porque todos creían, y con razón, que los beneficios de las acciones serían muy grandes.

Últimamente, la empresa empezó a pagar salarios competitivos con el resto de la industria. Los ingenieros con experiencia pueden ganar hasta 130,000 dólares al año y cuando son contratados recibir 800 opciones (stock options) y 400 acciones restringidas. Los recién egresados de maestrías pueden ganar entre 80,000 y 120,000 dólares, y por lo general reciben menos opciones.

Aunque Google casi siempre gana las guerras de talento contra compañías como Microsoft y Yahoo!, los demonios gemelos que afectan a los recursos humanos son los empleados que están empezando o jubilándose. Es el caso de Niniane Wang, una ingeniera de 27 años que por su trabajo en un programa que busca en computadoras personales recibió un bono de 1 millón de dólares. Dice que adora a Google, rechaza automáticamente todas las llamadas de buscadores de talento, y no está pensando en irse... pero si se fuera, sería para empezar su propia compañía.

Wayne Rosing, quien desde los inicios de la empresa es vicepresidente de Ingeniería, se marchó para cumplir su sueño en la astronomía. Paul Buchheit, el celebrado ingeniero que ideó Gmail, se ‘jubiló’ hace poco (tiene apenas 30 años). Evan Willams, el respetado fundador de Blogger, una compra de Google, se fue para lanzar otra nueva empresa.

Para ahorrarse las inevitables renuncias, la firma está contratando profesionales de recursos humanos como Laszlo Bock, ex ejecutivo de GE, que se sumó este año como vicepresidente de Operaciones Personales. Aunque el actual índice de desgaste corporativo es de aproximadamente 5% (y una mejor supervisada medida interna de empleados a quienes Google lamenta haber perdido, anda por 22%), el grupo de Bock está preocupado por el retiro en masa de fondos al que tienen derecho los empleados cuando invierten en un plan de pensión. Todas esas personales, si siguen ahí, ahora tienen derecho completo a las opciones de acciones iniciales que se les otorgó. Muchos de ellos recibieron una cantidad generosa de opciones de acciones en la primavera de 2003, al que tendrán derecho completo este año, lo que los pone en riesgo de fuga. Ya hay gente que está trabajando sin hacer esfuerzos. ¿La solución? Google está considerando empezar un programa sabático y pensar en nuevas oportunidades de carreras dentro de la empresa para los impacientes. También ha institucionalizado un grupo de incentivos de compensación, incluyendo acciones restringidas que tienen valor inmediato para los nuevos empleados, premios para fundadores que pueden llegar a millones de dólares, y bonos especiales. Además, está por revelar una nueva faceta en su programa de opciones: un programa en el que los empleados que han estado ahí suficiente tiempo para cobrar las inversiones de su plan de jubilación completas, podrán vender sus opciones en el mercado abierto.

Aunque ninguna otra empresa ha intentado tal sistema, Google dice tener confianza en que la Comisión de Valores e Intercambio no tendrá problemas.

Otro peligro es más difícil de abordar: el crecimiento. Es fácil sentirse como una pandilla de fugitivos que está cambiando al mundo cuando se tienen 100 empleados. Pero es increíblemente difícil cuando se tienen 10,000 ó 100,000. A muchos tipos de Silicon Valley no les gusta trabajar para empresas grandes porque crear y probar cosas nuevas se hace una molestia. Sergey Brin se identifica con esa preocupación. “Antes, si quería cambiar unas líneas de código y ponerlas en el sitio, sólo lo hacía”, asegura. “Los usuarios lo probarían. Ahora no lo podemos hacer”. Aquí Google está en la misma posición que cualquier compañía grande de tecnología. Pero a diferencia de, por ejemplo, Microsoft no tiene protección de las exigencias del mundo externo. En una medida polémica, cuando la revelaron antes de los IPO de 2004, los fundadores se quedaron con el control de voto de la empresa, lo que significa que mientras Brin y Page estén a cargo, deciden si el mantenimiento de la piscina y muro para escalar valen la pena el gasto.

Lo único que los fundadores no pueden controlar es cuánto tiempo se quedará Google en la cima. Silicon Valley está lleno de empresas que fueron lo mejor en otro momento y terminaron cayendo en la mediocridad.

Volviendo a la pregunta de los 483 dólares: ¿La cultura de Google es buena porque sus acciones van bien, o sus acciones van bien porque su cultura es buena? La respuesta, es que no se puede responder esta pregunta cuando las acciones de Google cuestan 483 dólares. Pero hay señales alentadoras según Jeffrey Pfeffer, profesor de comportamiento organizacional de Stanford. Él recuerda cuando almorzaba con Page hace unos años y el cofundador ya hablaba sobre crear una cultura corporativa en Google. “Han pensado mucho en esto”, dice. Pfeffer, que ha investigado el dinero que ahorran las empresas en forma de productividad al dar prestaciones extra a los empleados, dice que las ventajas de Google encajan con su tesis de investigación perfectamente.

Art Levinson, CEO de Genentech, la empresa de biotecnología número dos en entre las mejores donde trabajar, ve un paralelo con su empresa. “Lo que atrae a la gente a ambas empresas es el ambiente en el que puedan buscar las cosas en gran parte bajo sus propios términos”. Hay otra razón por la que Levinson es un seguidor de Google: “Heme aquí, un tipo que puede permitirse una buena comida, y cada vez que voy a una reunión en Google, no me voy hasta las 10 de la noche porque ahí me dan comida gratis”.

En Google, siempre todo se resume a la comida.

© 2006. Time Inc. Todos los derechos reservados. Traducido de la revista
Fortune y publicado con el permiso de Time Inc. La reproducción en cualquier manera en cualquier lenguaje total o parcial sin permiso escrito está prohibida.

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