Familia SA

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Tania Lara

Los Nieto regresaron a la escuela. Lucio y Adrián, el mayor y el menor de la familia, llegaron puntuales a la Universidad Anáhuac para tomar la clase Gobierno en la Empresa, del diplomado para empresas familiares. Más tarde, se sumaron las mujeres: la madre y fundadora Alicia Llovet y sus hijas Paty y Marilly.

Compartir la clase no es lo único que los Nieto hacen en familia. También dirigen la empresa Uniformes D’Nieto (fundada hace 45 años) y se reúnen cada miércoles en la junta de accionistas para discutir el futuro de su negocio.

Ahora también quieren que sus funciones como dueños y directores de esta empresa tengan una relación más formal y sustentable en el tiempo que los vínculos familiares. “Por los comentarios en clase, reforzamos la necesidad de organizar la propiedad”, comenta Lucio, director general de la compañía de uniformes corporativos. Como en la Anáhuac, también en el IPADE y en la Universidad de Monterrey enseñan a los empresarios las mejores fórmulas de gobierno corporativo.

No es la primera vez que los miembros de esta familia escuchan el tema de gobierno corporativo. Hace cinco años, Cintas, la mayor fabricante de uniformes de Estados Unidos, tuvo intenciones de comprar su empresa.

“De ahí surgió el gusanito (por el gobierno corporativo). Porque si tienes estas cosas, la empresa vale más”, explica Adrián, director de Finanzas de D’Nieto. Además, si se daba la adquisición, la familia tampoco tenía criterios definidos para repartir las acciones. Desde entonces, Lucio y Adrián se preocuparon por uniformar sus estados financieros y compartirlos con la familia propietaria. Además, contrataron un despacho de contadores para que realizaran una auditoría externa.

“Queremos evitar los malos entendidos y las tensiones entre familiares”, dice Lucio, quien hace 21 años dirige la empresa fundada por sus padres. Pero el paso no es fácil, porque actualmente la mayoría de los puestos altos (dirección general, de finanzas, comercial y de recursos humanos) están ocupados por miembros de la familia.

“Preferimos que no haya relaciones familiares dentro del equipo gerencial (de las empresas) porque puede generar conflictos”, comenta Diego Serebrisky, socio director de la firma de inversiones Advent International. En México, esta firma ha invertido en 13 compañías privadas y en la mitad de ellas no había políticas formales de gobierno corporativo.

Cuando un fondo como el de Serebrisky decide inyectar capital privado en una empresa mexicana, su primera sugerencia es que los dueños y los directores sean personas distintas; la segunda es que contraten a consejeros independientes en la junta de accionistas.

La primera parte es un asunto pendiente para los Nieto. “Es difícil salirnos todos y contratar gente externa”, reconoce Lucio, quien está consciente de las dificultades que tiene que actuar como jefe de sus tres hermanos y de su esposa de manera simultánea.

Para ello, los Nieto contrataron a la consultora de recursos humanos AON que actualmente realiza una descripción de funciones para establecer criterios de compensación según al puesto. El objetivo de la familia es establecer sueldos y prestaciones de acuerdo con el mercado y así, ser más competitivos en la atracción de ejecutivos profesionales.

“Necesitamos aclarar por qué hay diferencias de ingresos para evitar sentimientos de injusticia y conflictos”, explica Adrián, un administrador graduado del ITAM.

La consultora Claudia Gomezrueda, de AON, asegura que éste es un gran paso. “En las pequeñas y medianas empresas es importante la productividad, y una manera de lograrlo es con personas adecuadas en el puesto correcto. Pero en la mayoría de las pymes, la persona es más importante que el puesto y le pagan aunque su aportación no sea importante al negocio”.

Ahora los Nieto también quieren contratar a una persona ajena a la familia en la dirección comercial. Y comenzaron a buscar un nuevo director de Recursos Humanos para separar la relación laboral entre el director general y su esposa, quien desempeña ese cargo.

Estos cambios pueden generar más beneficios de lo que parece. Serebrisky, de Advent, explica que es difícil atraer a gerentes profesionales a una empresa familiar porque no ven futuro en una organización donde sólo los familiares ocupan los puestos más altos.

Lo que sí han hecho los Nieto es invitar a consejeros independientes a su organización. Carlos Cosío, uno de sus profesores en la Anáhuac y socio de la consultora para pymes Profit Consulting, les asesora sobre buen gobierno corporativo, y Raúl Hinojosa, sobre las finanzas del negocio. “Las empresas que perduran en el tiempo ya no tienen miembros de la familia dirigiendo pero siguen siendo los dueños”, dice Cosío.

Por experiencia, Serebrisky sabe que no es caro ni lento adoptar este tipo de cambios en una empresa mediana. Este inversionista calcula que en seis meses se puede establecer un Consejo de Administración formal (con sus respectivos comités) e invitar a gente con experiencia para que forme parte de los consejeros independientes.

Estas medidas tampoco son tan onerosas como se suele pensar. “No son cambios difíciles ni costosos. Sólo se necesita un compromiso y querer hacerlo”, opina Eduardo Ampudia, director general de CEI Consulting, consultora especializada en fraudes y creación de estructuras de gobierno corporativo.

Sin embargo, la familia empresaria sí puede tardar en digerir estos cambios. Están acostumbrados a tomar decisiones sin información detallada sobre el potencial y los riesgos de sus proyectos.

Por el momento, D’Nieto no está buscando nuevos socios inversionistas ni quieren cotizar en la Bolsa, dos situaciones que obligan a las pymes a adoptar medidas de gobierno corporativo. “Sólo queremos que la empresa perdure”, comenta la fundadora Alicia Llovet, que empezó confeccionando prendas en su casa y ahora recorre la fábrica en Lerma, en el Estado de México, donde trabajan 650 obreros.

Uniformes D’Nieto factura 20 millones de dólares y 15% de sus ventas son exportaciones. Los dueños de esta firma tienen muchos planes para expandirla pero antes de eso, escuchan atentos en clase. “Para crecer, se necesitan bases sólidas, es igual que un edificio”, les dice su profesor.

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