Llueve sobre mojado

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Ernesto Piedras

FORTUNE

Agosto fue uno de los peores meses en la historia de Dell, la firma que fundara hace 22 años Michael Dell en una casa de estudiantes de la Universidad de Texas. En un relato breve de hechos, Dell Inc. retiró del mercado 4.1 millones de baterías para PC portátiles por temor a que explotaran; anunció un segundo trimestre sorprendentemente malo –con ganancias 51% menores en comparación con el mismo periodo del año pasado– y reveló que la Comisión de Valores de Estados Unidos (SEC, por sus siglas en inglés) inició una investigación informal en su contabilidad.

Las acciones de la compañía, ya con una caída de 25% en lo que va del año, bajaron todavía más. Algunos expertos exigieron el despido de Kevin Rollins, mano derecha de Michael Dell por muchos años, y aconsejaron que se eligiera cuidadosamente al responsable del cargo de presidente ejecutivo. Un titular del Wall Street Journal decía que Dell se estaba quedando rezagada.

“Esto es retórica. Dell está funcionando mejor de lo que dicen la mayor parte de las notas que aparecen en la prensa”, refuta Dell. La serie de malas noticias sobre la empresa, que parecieran ser un indicador de rezago, en realidad son el resultado de decisiones pasadas que el mismo Michael Dell describe como “estúpidas, sin sentido y totalmente erradas”, muchas de las cuales ya se han corregido. La investigación de la SEC, sobre la cual Dell ha revelado poco, se suma a estos problemas, pero no es nada inusual en la vida corporativa moderna de EU.

Sin embargo, sigue siendo el principal fabricante de PC, especialmente en EU. Lenovo (la empresa china que compró el área de PC de IBM) y HP han mejorado su estrategia, pero sólo HP, con 16% de participación en el mercado mundial (según la firma consultora International Data Corp.), está en la misma liga de Dell, que tiene 19%.

Mal, pero no muertos
No hay duda de que Dell se enfrenta a algunos desafíos serios y reales a largo plazo, además que la compañía no podrá repetir el crecimiento abrumador experimentado en los 90 –sus ventas remontaron de 446 millones de dólares (MDD) en el año fiscal 1991 a 32,000 MDD en 2001–. Con un ingreso de 56,000 MDD, en la posición 25 de las 500 de Fortune de este año, Dell ahora es demasiado grande para reproducir ese crecimiento.

Un tema aún más importante es que el enfoque de bajo costo que lanzó a Dell a la cima parece estar fuera de lugar en el mercado de la computación actual. La marca es importante, pero también el diseño del producto. Éste no ha sido el punto fuerte de Dell. Un experto en mercadotecnia de un área de negocios ajena a la computación me dijo: “La marca Dell es un modelo para hombres y para empresas”.

Michael Dell sigue a cargo de la empresa como activo presidente de la junta directiva y el mayor tenedor de acciones.

De hecho, este año ha comprado 70 millones de acciones y sabe que el modelo de la empresa está bajo la lupa. En largas entrevistas con Fortune, Dell y Rollins daban la impresión de estar deseosos de reexaminar la manera de hacer negocios de su empresa.

“Si usted pregunta, ‘Dell está en el banquillo de los acusados?’ Sí, Dell está en el banquillos de los acusados”, declara abiertamente Michael Dell. “Por lo tanto, vamos a usar esta oportunidad para mejorar todo”.

En 15 años de conversaciones con Dell, nunca lo había escuchado tan abatido. Reconoce que su empresa tiene que funcionar de otra manera, especialmente en cuanto a su relación con los clientes antes y después de la compra de una computadora.

Pero también está emocionado con el desafío de volver al ruedo.

Clientes insatisfechos
Antes de hablar de lo que Dell está modificando, volvamos al trimestre en el que todo salió tan mal. Michael Dell y Rollins dicen que la firma intentó impulsar su participación de mercado rebajando sus precios, y es que los redujo demasiado. Por lo tanto, si bien vendió 6% más PC, sus ganancias cayeron 48%. En Europa éstas bajaron 90%.

El problema, menciona Rollins, fue exclusivamente con las PC que se venden a las empresas, que no aumentaron sus compras a los niveles que Dell esperaba cuando bajó los precios. Rollins lo define como un error de cálculo en la fijación de precios y en las compras y asegura que se ocuparán de esto.

Dell también fue más lento que sus competidores en adoptar procesadores más baratos y a veces más efectivos de AMD, el competidor de Intel, aunque eso está cambiando con rapidez.

Sin embargo, llama la atención que a pesar de las bajas ganancias del segundo trimestre, la mayor parte del trabajo que se está llevando a cabo dentro de la empresa se orienta a redefinir la tensa relación entre Dell, sus clientes, por añadidura, su marca.

“Tenemos una ventaja histórica y estructural que se refleja en un precio más bajo y en mayor valor para nuestros clientes”, comenta Michael Dell, “y creo que pusimos demasiado énfasis al elemento precio y no enfatizamos la relación, la adaptación al gusto del cliente y la experiencia”. Ciertamente, la compañía tampoco prestó la atención necesaria al diseño.

Si bien casi todo el mundo admira la eficiencia logística de Dell y su modelo empresarial –la venta directa y no a través de tiendas o revendedores–, lo cierto es que el cliente ya no la distingue del resto como alguna vez lo hizo. Los que no pudieron igualar sus precios bajos se retiraron del mercado, y HP y Lenovo han surgido como los principales adversarios de Dell a nivel mundial. Ambas son ahora abrumadoramente eficientes.

Y aunque Dell es capaz de ofrecer a sus clientes computadoras de más poder de cómputo por un precio razonable, esto no es muy importante para el usuario. Después de todo, ¿hace falta un procesador súper veloz para navegar en internet?

Lo que parece preocupar más a Dell y Rollins son los clientes insatisfechos. Aunque la empresa ha tenido por años la fama de ser el único fabricante de PC que no permite que un usuario se quede por un largo tiempo sin computadora en caso de que ésta se descomponga, la realidad es que el servicio postventa perdió calidad en los últimos años.

Dell mudó gran parte de sus centros de atención al cliente a India, Filipinas y otros lugares y comenzó a emplear a muchos trabajadores temporales, poco comprometidos y también poco entrenados. “Se clavaron un puñal en el corazón”, dijo Nick Donatiello, presidente ejecutivo de Odyssey, una consultora de San Francisco. En el Índice de Satisfacción de Clientes de Estados Unidos, realizado por la Universidad de Michigan, el puntaje de Dell cayó estrepitosamente en 2005, aterrizando por primera vez en la media de la industria. Los resultados del índice de probabilidad de recompra que se hacen de manera interna en la firma también mostraron una baja alarmante.

“El equipo estaba administrando el costo en vez de administrar servicios y calidad”, confiesa Michael Dell. Los gerentes estaban evaluando a los empleados de los centros de atención principalmente por el tiempo que les tomaba cada llamada. Claro, esto garantizaba que los clientes estuvieran cada vez más insatisfechos, con sus problemas sin resolver y que llamaran nuevamente pero cada vez más enojados.

El fundador asegura que Dell ha contratado a miles de empleados, la mayor parte de ellos en América del Norte, reduciendo el número de trabajadores temporales. También eliminó la mayor parte de los cupones, promociones y rebajas, optando por un modelo de precios bajos todos los días. Además, está creando un software innovador de guía y asesoría. Y si hoy usted compra en línea, no se sorprenda si mañana recibe una llamada de una voz afable de Dell, preguntándole si está satisfecho con su adquisición.

Las renovaciones, que según la compañía, le costarán 150 millones de dólares, parecen estar teniendo gran impacto. Dell dice que tuvo dos millones menos de llamadas de soporte al usuario en el último trimestre de las que esperaba y que el promedio de tiempo en espera de los clientes bajó a la mitad.

En las semanas posteriores a la implementación de estos cambios, las mediciones internas de satisfacción del cliente subieron drásticamente, asegura Michael Dell. Las cifras de probabilidad de recompra están otra vez en los niveles anteriores a 2005, y en la encuesta 2006 de la Universidad de Michigan, el puntaje de Dell se incrementó significativamente. Ahora está en segundo lugar después de Apple y varios puntos arriba de su archirrival HP.

Las prefieren bonitas
Pero si bien Dell podría estar en vías de solucionar el lado de servicio al cliente, hay otro factor que debe atender con prontitud para la ‘creación de marca’ y es que sus productos siguen dejando mucho qué desear.

La industria de las PC está cambiando y hasta ahora Dell no le ha seguido el paso. El éxito extraordinario de los productos de Apple con la presentación de las iMac, los modelos MacBook y la mayoría de modelos iPod, así como la misma tienda iTunes Music, marcaron un precedente que dejó al descubierto la brecha de imaginación de una industria que, durante años, se concentró en la acumulación de procesadores Intel y sistemas operativos Microsoft en una caja genérica y gris.

En cambio, HP es rápido en los cambios de definición de sus productos. Este fabricante está preocupado por entender al usuario, así que utiliza publicidad mucho más atractiva. En un anuncio muestra sólo las manos del rapero y empresario Jay-Z, invocando a representaciones animadas de las cosas sorprendentes que ofrece su laptop HP. El foco no está puesto en el producto sino en las sensaciones que despierta y en la manera en que cambia su vida.

En contraste, Dell sigue siendo el proveedor de PC blancas, bueno, grises y de plástico. Sigue promocionándolas como si fueran iguales, sólo distinguibles por un componente menor, por su capacidad y variaciones de precio.

Aaron Goldberg, de la casa editorial Ziff-Davis, experto en mercadotecnia de la industria de PC, dice: “Los competidores venden el uso, la solución. Pero Dell sigue vendiendo productos”. En una industria madura y consolidada, como ésta, gran parte de las ganancias surgen de la venta de productos premium, no de básicos.

Las máquinas de Dell se arriesgan a ser remplazadas por las de la competencia de más estilo, como le pasó al Ford T –otra revolucionaria innovación de costo y fabricación–.

Un análisis de marca llevado a cabo recientemente por Dell encontró que los consumidores usan términos displicentes como ‘anónimo’ para describir sus máquinas. La compañía palidece especialmente al lado de Apple, cuyos productos son, cada vez más, vistos como herramientas para la creación y el entretenimiento.

“Dell se queda abajo con comida y refugio dentro de la jerarquía de necesidades humanas”, menciona Chris Meyer, consultor de estrategias de la industria tecnológica de Monitor Group.

Nadie ostenta contundentemente el título de ‘director Mercadotecnia’ en Dell. Idealmente, ésta sería la persona que podría vincular producto, imagen y venta en un paquete amarrado que represente ‘emociones’. Michael Dell dice que ahora está en busca de alguien para este puesto (‘¿Conoces a alguien bueno?’, pregunta).

Dell está intentando avanzar hacia productos menos genéricos. El año pasado lanzó una sofisticada submarca llamada XPS. De hecho, uno de los modelos viene en rojo brillante, con luces en la parte posterior para manejar más fácilmente los cables y además compró Alienware, un fabricante de juegos para PC que se enfoca a los fanáticos de juegos de velocidad en computadora.

El mismo Dell se refiere orgullosamente al XPS M2010 como el modelo de computadora multimedia única diseñada para ser trasladada de habitación en habitación.

Se trata de una PC con una gran pantalla, bocinas de alta calidad y un reproductor de DVD de fácil acceso. Pero algunos expertos no se impresionan con estos cambios. Donald Norman, un renombrado diseñador de productos, escribió en un boletín informativo de tecnología: “El diseño del M2010 combina bien con su nombre: sencillo, lógico y feo”.

El gigante cansado
A pesar de todos sus pasos en falso, la posición de Dell en el mercado sigue siendo fuerte. En julio, la encuesta de Investor’s Business Daily/TIPP Home Computer Purchase encontró que 50% de las personas en Estados Unidos que tienen planes de comprar una PC dijeron que comprarían una Dell.

En Estados Unidos, la empresa vende más que los tres jugadores que le siguen: HP, Gateway y Apple juntos, y su participación del mercado corporativo es de 45%.

Pero este dominio local de PC es difícil de mejorar drásticamente, lo cual ha llevado a Dell a buscar su crecimiento en otros lugares. Hace algunos años, los fabricantes de servidores, impresoras o de televisión temían que Dell pudiera trasladar su modelo empresarial, excepcionalmente eficiente, a sus industrias.

Las cosas no se dieron de esa manera, por lo menos no por ahora. Pero la empresa ha tenido éxito en la venta de productos y servicios relacionados con PC.

Uno de estos ejemplos es la excelente aceptación de los equipos de almacenamiento en el trimestre que finalizó el 4 de agosto, que significó un crecimiento de 36% con respecto al año anterior. Además, su área de servicios representó 1,400 millones de dólares, creciendo 21%.

Por lo tanto ¿Dell puede crecer lo suficiente como para hacer que los inversionistas le aplaudan nuevamente? Cuando Michael Dell dice “nosotros aspiramos absolutamente a ser una compañía de crecimiento”, está pensando en mercados fuera de Estados Unidos. Apunta a China, en donde obtuvo un crecimiento de 31% en el último trimestre. Ahí vende tres veces más servidores que el héroe local Lenovo y, por si fuera poco, Dell es el número uno en computadoras de escritorio en Japón.

La participación de Dell en el mercado de las PC en EU es de 33%, pero en el resto del mundo es cerca de 12.5%, presentando una gran oportunidad para su crecimiento. Ya que más gente se conecta a internet en el mundo, no hay razón para que el modelo de venta directa de Dell no tenga éxito en mercados más nuevos.

Tim Bajarin, un experto en la industria de PC de la consultora Creative Strategies comenta: “Hablo con los competidores de Dell y están preocupados porque cuando realmente vuelva será más tenaz que nunca”.

Tenaz es una palabra adecuada para describir a Michael Dell y a la empresa que creó. Y tenacidad y eficiencia serán suficientes para mantener a Dell en el juego. Pero para alcanzar el próximo nivel y en realidad impulsar su crecimiento, tendrá que agregar un poco más de arrojo.

Con información de Marc Gunther
© 2006. Time Inc. Todos los derechos reservados. Traducido de la revista Fortune y publicado con el permiso de Time Inc. La reproducción en cualquier manera en cualquier lenguaje total o parcial sin permiso escrito está prohibida.

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