Una oferta integral

La oferta integral de manufactura y servicio es la premisa fundamental para sobresalir del promedio.
ipad venta ganancias apple RT  (Foto: CNN)
Federico Trigos y Daniel Maranto Vargas
Egade Business School -

Una de las definiciones de competitividad establece que una organización es competitiva si: a) tiene una rentabilidad atractiva; b) sus productos y servicios son reconocidos por su excelente calidad; c) sus tiempos de respuesta son de los más cortos en la industria (en cotizaciones, entregas de producción, etcétera); y d) tiene expectativas realistas de permanencia en el mercado a largo plazo.

Diseñar organizaciones que cumplan con estos cuatro elementos no es tarea fácil, especialmente, en tiempos como los actuales donde la economía parece no estar a favor de los empresarios, el número de competidores -tanto nacionales como internacionales- es cada vez mayor y los recursos son más escasos. En estos días, difícilmente encontraremos empresas que sólo aporten un producto o servicio. En mayor o menor grado todas ofrecen una combinación de ambas, por lo que el diseño o rediseño de este binomio es el centro de este artículo.

Si bien 66% del producto interno bruto (PIB) en México se genera en el sector servicios y esta cifra no es muy diferente en otros países, para fines de estadísticas económicas es aceptable diferenciar entre actividades de manufactura y de servicio. Desde la óptica de satisfacer requerimientos del segmento de clientes que interesa atender, el binomio producto-servicio se combina para generar una solución para el cliente. Bajo esta perspectiva, la empresa que ofrezca la mejor solución logrará utilidades por arriba del promedio, lo que se traduce en una mayor competitividad en el mercado. En un contexto de negocios en donde en todas las industrias la oferta es mayor que la demanda, el cliente tiene más opciones para seleccionar a quién comprarle y cuenta con información para tomar decisiones con mayor probabilidad de ser las adecuadas. Las manufactureras, además de ser proveedoras de bienes tangibles, deben ser capaces de anticipar los requerimientos de clientes y ofrecerles soluciones. Y estas últimas serán combinación de productos y servicios.

La empresa de manufactura que sea capaz de di-señar el servicio que resulte de trabajar junto con su cliente para crear el producto que mejor satisfaga los requerimientos de éste será la que tenga mayor probabilidad de hacer negocio. Preguntas como: ¿cómo puede el producto de mi empresa ayudar a que usted satisfaga de mejor manera los requerimientos propios o de sus clientes?, ¿cómo puedo entender mejor las necesidades de mis clientes? ¿cómo puedo combinar mis fortalezas organizacionales en beneficio de ellos? Son cuestiones que ayudan a la compañía a diseñar acciones más en función de las necesidades de su cliente que del producto mismo.

Los contextos competidos, como en los que hoy trabajan las empresas, implican el trabajo cercano con el cliente para colaborar en el diseño de soluciones que sean más difíciles de imitar por los competidores.

El producto en sí puede ser una fuente de diferenciación si éste fue diseñado tras considerar las expectativas de los clientes; también el servicio que viene con el producto puede ser el diferenciador. O mejor aún una combinación de ambos.

En la industria automotriz podemos encontrar diversos ejemplos: proveedores de autopartes que trabajan de cerca con los fabricantes de automóviles para diseñar los componentes que mejor cumplan con el diseño del vehículo, dependiendo del requerimiento funcional de la parte. De esta manera, sobre un producto en específico, una manguera automotriz, por ejemplo, la armadora puede indicar las posiciones de salida y llegada, así como las condiciones físicas y químicas del fluido en cuestión, los requerimientos de espacio en el vehículo, además de trabajar con el proveedor para generar el diseño que satisfaga estos requerimientos. De hecho, el experto en el producto y el cliente con el requerimiento suelen trabajaren en conjunto para generar el producto y servicio que mejor convenga a ambos.

Así se trate de productos que suelen llamarse commodities (ofrecidos por muchos proveedores sin diferenciación aparente), el reto es sacarlos de esa percepción por parte del cliente. En este sentido, el producto puede ser muy similar en cuanto a sus características básicas, pero ¿qué hay de otros atributos que pueden marcar una diferencia? Por ejemplo, tiempos de entrega, servicio de posventa, disponibilidad en refacciones, atención en el proceso de compra e, incluso, el empaque son algunos atributos que pueden inclinar la decisión de compra en uno u otro sentido.

Ante estas sugerencias, algunos empresarios o directivos expresan que el cliente no está supeditado a pagar por servicios adicionales; su compra se basa en el precio. Si ese es el caso y es un mercado que a la empresa interesa atender, el reto será entonces el diseño de sistemas de producción que permitan ofrecer al cliente el producto dentro del precio que está dispuesto a pagar. Aún así, la relación se cumple, si todos los productores compiten con base en el precio, quien finalmente atienda al cliente de manera rentable será aquél que ofrezca algo más que lo diferencie de otras opciones. Aun en estos casos hay compañías que han hecho verdaderos cambios en la industria.

Ese es el ejemplo de la compañía Starbucks, donde el café podría considerarse un commodity para la ma-yoría de los restaurantes y cafeterías; sin embargo, esta firma lo ha convertido en una experiencia diferenciada, generando, inclusive, un precio mucho mayor que el resto de la industria. Starbucks encontró que existe un tipo de cliente que, si bien está interesado en el sabor del café que bebe, también lo está en las condiciones y el lugar en el que éste es servido, de tal manera que la experiencia es mucho mayor que sólo el café (producto) que recibe.

Estratégicamente, el reto es ver el producto como el medio para ganar la predilección del cliente en una experiencia de compra tal que se abra la posibilidad de una relación de largo plazo. El producto técnicamente puede ser único en su clase, pero si el cliente no lo percibe así, entonces de poco servirá a la empresa en términos de negocio. Aquí el reto es doble, investigar los requerimientos que son relevantes para el cliente al que se desea atender y hablarle en términos tales que pueda identificar claramente las bondades de nuestro binomio producto-servicio para sus propósitos. No es extraño conversar con empresarios que hablan maravillas de sus productos y, sin duda lo son, no obstante, que tienen dificultades para venderlos. El problema no está en el producto mismo, sino en hacer que el cliente encuentre el sentido para sus propios objetivos de comprarlo. En otras palabras, el binomio producto-servicio pueden hacer un diferenciador ante el consumidor.

Si centramos el peso específico de la relación cliente-proveedor en el primero, definiríamos qué segmento de mercado interesa atender, para luego diseñar el producto y el servicio que mejor satisfaga sus requerimientos. Más allá de preguntar al cliente qué requiere, por medio de técnicas tales como la investigación de mercados-que siguen siendo herramientas útiles-, el reto está en entender qué requerimientos tiene él hoy y hacia el futuro. Este ejercicio involucra un proceso de innovación.

Estamos acostumbrados al uso del teléfono celular; sin embargo, si hace algunas décadas alguien nos hubiera preguntado si necesitábamos un teléfono celular, muchos no habríamos tenido la menor idea de lo que nos estaban preguntando. Más aún, cuando Alexander Graham Bell inició la promoción de su invento (el teléfono), muchos de los clientes que visitó le dijeron que era un aparato inútil. Sin embargo, hoy en día, el teléfono es un instrumento primordial de comunicación a nivel global, pero aún así las primeras compañías que ofrecieron un teléfono celular entendieron que el cliente requería algo que le permitiera estar comunicado sin necesidad de estar conectado físicamente a algo que le coartara su libertad de desplazamiento. La necesidad estaba identificada, el reto entonces era de tipo tecnológico para generar un diseño que permitiera mantener a la persona comunicada y a la vez con libertad para desplazarse más allá de la distancia que el cable telefónico le permitiera. Una vez resuelto el problema tecnológico, se atendió la necesidad del cliente y se generó la industria multimillonaria de la telefonía celular.

La industria automotriz está haciendo grandes esfuerzos por diseñar vehículos más amigables con el medio ambiente y más eficientes en el uso de combustibles. Como clientes no necesitamos vehículos eléctricos, pero tenemos recursos limitados y queremos cuidarlos: nuestro dinero y medio ambiente entre otros. Si una empresa puede ofrecer un producto-servicio que permita hacer mejor uso del dinero, será una compañía a la que el mercado podría voltear a ver como un posible proveedor en primera instancia. Entonces el enfoque incluiría ofrecerle al cliente un automóvil que tenga menor costo anual equivalente a través de las nuevas tecnologías automotrices que, entre otras, resultan sustentables.

Las empresas productoras de televisores de alta tecnología y de los home theater, más allá de lo avanzado del producto,entienden un requerimiento del cliente de entretenimiento en casa, sea porque hoy en día es más complicado, costoso o inseguro desplazarse a lugares públicos. Entonces, la pregunta es, ¿Qué se puede ofrecer al cliente que le permita pasar horas de esparcimiento en casa sin extrañar las bondades sonoras y de visión del cine? El cliente paga por el producto, pero lleva a casa una experiencia para él y su familia. El entender esa necesidad y desarrollar los sistemas empresariales que la generen y se lo comuniquen de forma apropiada a los clientes potenciales es uno de los retos en los que todo directivo debe trabajar.

Un caso sobresaliente es Apple y su ceo, Steve Jobs. Han dedicado los últimos años a identificar necesidades de sus clientes actuales y potenciales; luego fabrica productos (iPod, iPhone, iPad) y genera servicios integrales (Apple store, iTunes) para ganar la preferencia de su mercado.

Otro caso revolucionario es la publicación electrónica de libros. Firmas como Sony, Apple y Barnes&Noble, entre otras, han negociado con las casas editoriales los derechos electrónicos de las obras y han hecho posible que en dispositivos electrónicos (que muchas veces el usuario ya posee), sea posible tener acceso a una cantidad importante de publicaciones en todo momento, sin las limitantes de peso, volumen o espacio e, incluso, sin tener que desplazarse físicamente para adquirirla.

El producto es un medio para lograr que el cliente satisfaga sus requerimientos, pero ante una situación en la que muchos oferentes buscan atender a clientes cada vez más cuidadosos de sus recursos y más informados para tomar decisiones, no podemos esperar que el producto se desplace como en contextos en donde la demanda es mayor que la oferta -ahí, el centro de gravedad es el producto-. La relación estrecha entre el proveedor y el cliente es de socios estratégicos, donde ambos se benefician. Esto hace la diferencia entre una empresa que está posicionada positivamente en la mente del cliente y otra que poco a poco irá quedando rezagada.

El contexto de oferta mayor que demanda lleva necesariamente a procesos de innovación estratégica: la innovación que cree valor al cliente de manera rentable para la empresa; puede estar en el producto mismo, en los procesos de manufactura, en los mecanismos para identificar los requerimientos del cliente, o en los medios de entrega del producto. Al final, permitirá a la compañía mante-nerse vigente en la preferencia del cliente siempre que esto se haga de manera rentable.

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Existen varias herramientas, me-todologías y filosofías que pueden ser empleadas para apoyar al diseño óptimo de este binomio producto-servicio. Sin llegar a ser exhaustivos podemos mencionar algunas: Función Despliegue de Calidad (ofd, por sus siglas en inglés), la cual busca transformar los requerimientos del cliente en especificaciones de diseño del producto-servicio; Open Innovation, que es una propuesta de procesos de innovación para ideas internas y externas a la organización, tanto en el diseño del producto como de sus canales de mercadeo; Lead User Innovation, que consiste en procesos de entendimiento del usuario a nivel cotidiano; Reverse Innovation, consistente en entender los mercados de base de pirámide o de economías en desarrollo donde la demanda de los artículos es muy sensible a su precio. Esta última metodología establece que, si se pueden lograr mejoras a ese nivel, posteriormente se podrían trasladar a mercados más sofisticados.

A manera de corolario: en una visión sistémica de la relación producto-cliente, el reto para la compañía es ser percibida como el mejor proveedor de soluciones actuales y futuras. De manera que el cliente, o consumidor final, seleccionará al proveedor que le ofrezca la solución que mejor satisfaga sus requerimientos

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