Boehringer busca la excelencia global

La planta de Boehringer, situada en Xochimilco, apuesta a la filosofía Lean para mejorar procesos. En este lugar se fabrican más de 40 millones de piezas farmacéuticas y el objetivo es crecer 90%.
Boehringer  (Foto: Sergio Montes)
Hugo Dominguez
CIUDAD DE MÉXICO (Manufactura) -

Hace menos de un año que Torsten Mau asumió la dirección de Producción Farmacéutica de Boehringer Ingelheim México en medio de un contexto de alta competencia. Dos años antes, en agosto de 2008, el gobierno federal había decretado la eliminación del requisito de planta, lo que abría las puertas a la importación de medicamentos sin que las empresas tuvieran la obligación de hacer inversiones en laboratorios.

Esto modificó el modelo de negocios. Algunas farmacéuticas anunciaron su interés de meterse al mercado de genéricos, previendo un posible boom ante el vencimiento de más de 30 patentes y la previsible entrada de medicamentos provenientes de China e India, principalmente. Genomma Lab fue una de las empresas que mostró inclinación por este segmento, que en 2010 tuvo un valor cercano a 2,000 mdd, según estimaciones de la Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica (Canifarma).

El corporativo alemán Boehringer Ingelheim de inmediato tomó su propio partido: desechar por completo la producción de genéricos y centrarse en lo que hasta el momento le había dado grandes resultados: el desarrollo de nuevos medicamentos.

Dejó esta tarea en manos de cuatro centros de investigación que tiene en Alemania, Estados Unidos, Austria y Canadá, y en México decidió centrarse en mejoras internas de sus plantas que le permitieran una operación más eficiente, a través de un impulso mayor a metodologías Lean.

"Desde que estoy al frente de esta planta (situada en Xochimilco) el mensaje no ha sido el de obtener ahorros, sino de mejorar todos los procesos; el ahorro es una consecuencia", dice en entrevista Torsten Mau.

La tarea no es menor en un complejo como el que Boehringer opera en Xochimilco.

Esta planta puede presumir el lujo de ser la primera dentro de la industria nacional en ser certificada y aprobada por la Food and Drug Administration (FDA) -hoy sigue siendo la única autorizada por este organismo para producir y exportar a EU medicamentos de prescripción-. Además, el año pasado obtuvo el aval de la European Medicines Agency (EMEA). Con esto, ha adquirido un perfil global.

Voto de calidad

El año pasado, Boehringer fabricó en Xochimilco 42 millones de piezas, entre tabletas, grajeas, líquidos y cápsulas, incluyendo sus medicamentos estrella: Spiriva, Micardis y Secotex, además de otros destinados a salud animal.

En este lugar trabajan cerca de 380 empleados. Su portafolio de exportación y mercado local incluye más de 300 Sku´s (presentaciones de productos) y cada año se invierten aquí alrededor de 3.5 millones de euros, principalmente en mantenimiento, adquisición de equipos y expansión de la planta.

Las ventas de Boehringer en México -sumando los complejos de Xochimilco, definido por el equipo de trabajo de Torsten Mau como la ‘joya de la corona' y la de Guadalajara, Jalisco- superan los 4,900 mdd.

Pero lo mejor está por venir, pues de acuerdo con el responsable de la operación, este año se han planteado el objetivo de producir 80 millones de piezas en la planta capitalina, lo que significaría alcanzar una cifra de crecimiento de 90.4%.

Este incremento en la actividad del laboratorio se traducirá en el crecimiento de la plantilla laboral, por lo que al cierre de 2011 se podrían tener más de 400 empleados.

Torsten no tiene reparó en decir, con base en la experiencia que le ha dado conocer la operación de varios complejos de Boehringer en el mundo, que la filial de México es una de las más eficientes y productivas.

No es casualidad. El personal directivo y los empleados de Xochimilco tienen claro su modelo de negocio: producir con los mejores estándares de calidad para acceder a mercados globales. Si bien cada año esta firma invierte en México alrededor de 90 mdd en investigación (básicamente clínica), sabe que el desarrollo y la innovación en nuevos productos es el core business de los centros de investigación que tiene la empresa a nivel mundial, donde invierte cerca de 20% de las ventas que obtiene en medicamentos de prescripción médica, una cifra que supera los 2,500 millones de euros.

En Xochimilco se ha logrado la operación esbelta con base en la incorporación y desarrollo de filosofías japonesas de calidad, lo cual ya es su sello distintivo.

El directivo presume que la planta de Xochimilco tiene el récord de ‘cero observaciones' por parte de la FDA y EMEA en las revisiones que realizan cada año, algo que no han logrado otras plantas en el mundo, entre ellas Japón, Grecia, Brasil, Indonesia y Shanghai.

Como parte del modelo Lean, la planta adoptó la filosofía 5 S´s (del japonés seir, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke: separar, ordenar, limpiar, sistematizar y estandarizar), tal como lo dictan los cánones teóricos. El éxito en los estándares de calidad que se obtuvo de esto exigió a la planta de Barcelona, España, a replicar el modelo.

La unidad de Business Process Excellence trabaja exclusivamente en encontrar maneras para optimar todos los procesos, el flujo de materiales, incrementar las ventajas competitivas internas, reducir los lead times, verificar la capacidad de producción... ser una firma esbelta.

No es raro que personal de esta planta en un futuro ocupe un puesto en otro complejo industrial, en otra parte del mundo. El equipo de trabajo de Torsten constantemente es capacitado en management y liderazgo; están acostumbrados a medir sus resultados diariamente; trabajan en pequeñas células con objetivos específicos, las cuales, a su vez, forman redes que replican experiencias y eliminan errores.

Hoy en día, se capacitan y desarrollan la filosofía green y black belt para aplicar los principios Six Sigma en proyectos específicos. Sin revelar mayores detalles, el equipo de Torsten asegura que en la actualidad se trabaja en 24 iniciativas de mejora continua.

Al final, el equipo de trabajo transita, constantemente, de la mejora continua a la innovación en procesos.

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