Creación de valor ¿se aprende o es nato?

Los 'intrapreneurs' serán quienes lideren la inventiva e innovación en sus empresas; aquí encontrará un método para impulsar el surgimiento de esos líderes.
La creación de valor se sostiene en las finanzas, el mercado
Cora Lynn Heimer Rathbone

La globalización o “comoditización”, así como el aumento de la actividad reguladora conspiran junto con las deterioradas barreras para entrar y los ciclos de vida de productos/servicios que decaen para, finalmente, apretar márgenes y absorber las acciones del mercado.

Se encuentran particularmente afectados aquellos monopolios que pertenecen al Estado y que ahora se encuentran embrujados por la manutención de sistemas y de plataformas de infraestructura los cuales, según la insistencia de los reguladores, deberían ser autorizados para que su uso sea posible por parte de los ágiles competidores nuevos.

No es del todo evidente la forma en la cual los titulares pueden mantener su valor en el contexto de este paradigma. Son precisamente estas organizaciones las que enfrentan el mayor desafío, las organizaciones que forman la columna vertebral de nuestras desarrolladas economías de libre mercado. Resaltan entre ellas las utili-dades, en especial, aquellas que comenzaron su vida como proveedores nacionales de electricidad, gas y telefonía.

También incluimos dentro de este mismo marco, aunque en un nivel inferior, a los proveedores de “bienes meritorios”, como por ejemplo, los supermercados. Tal vez sea sorprendente encontrar a gigantes comerciales como Unilever, Procter & Gamble y, en un menor nivel, a L’Oreal, quienes dejan que sus productos y servicios nuevos sean rápidamente copiados y así, la lealtad a una marca declina con la constante tenden-cia hacia las “marcas propias”.

La comercialización de monopolios que per-tenecían previamente al Estado se ha forzado a través de operaciones de “aprendizaje”. Los programas de eficacia como, por ejemplo, el TQM y la Reingeniería de Procesos y Administración del Cambio (Total Quality Management, Process Re-Engineering y Change Management, respectivamente) han dominado la agenda del cambio de siglo. A pesar de que estos movimientos han producido el beneficio de fuertes retornos a sus accionistas, a mediano plazo, el costo de esto ha sido absorbido por los beneficios de grandes accionistas o por los accionistas a largo plazo. Cargados por lo que, en algunos casos, resultan ser operaciones casi anoréxicas y que van en aumento, los líderes de los negocios ahora se encuentran buscando nuevas fuentes de ventajas competitivas para revitalizar los deteriorados retornos.

Más allá y adicionalmente a la reducción de costos y a los modelos de eficiencia, la creación de valores radica en el reino de la innovación. De hecho si no estamos preparados para enfrentar la pérdida de las estructuras existentes del merca-
do, puede que los futuros valores económicos, en gran parte, se encuentren en la capacidad y la motivación de los empresarios internos o intrapreneurs, que por definición son aquellos que actúan en el contexto de su propia organización para liderar la inventiva y la innovación.

Surge así una pregunta: ¿Los intrapreneurs, así como sus primos externos los emprendedores, nacen o se hacen? Replanteemos la pregunta: ¿Se puede aprender la inventiva y la innovación o sólo se encuentran en forma innata? Sorteando la naturaleza circular de la siguiente discusión, nuestra hipótesis va incluso más allá, aquellos que “nacieron” intrapreneurs, pueden desarrollarse de la misma manera en que lo hacen  quienes “nacieron” golfistas y pueden mejorar su destreza. Por lo que es mejor preguntar: ¿Con qué vector puede desarrollarse un intrapreneur?

Considere el siguiente escenario creado especialmente en conjunto por Cranfield School of Management y EM Lyon, para el desarrollo de intrapreneurs dentro de Orange-France Telecom, una empresa internacional de “bienes meritorios.” Esta estructura recopila disciplinas dispares de management alrededor de la creación de valor.

Extendiéndonos a través de cuatro ejes com-plementarios de la medición de valor (Suroeste a Noreste) y habilitación del valor (Noroeste hacia Noreste), la estructura nos permite explorar cuatro modelos y cuatro cuadrantes de actividad focal. A su vez describe cuatro culturas nacionales/corporativas dominantes para la creación de valor.

Los modelos pueden cambiar, sujetos al co-nocimiento y a la experiencia del grupo en cuestión, sin embargo, la estructura irradia a partir del concepto de “valor” visto desde la perspectiva de los stakeholders; nunca dos perspectivas de stakeholders son las mismas. Al igual que la “belleza”, el valor radica en la motivación de quienes lo poseen. La  proposición de valor de una persona puede ser el nivel más elemental requerido para otra.

 Emergen los polos desde esta posición central de creación de valor. Al mirar a los polos comenzamos en vertical (perspectiva de desempeño y eficacia interna) y avanzamos hacia el eje horizontal (perspectiva externa de cadena de demanda); mientras tanto al hacer la estructura se consideran cuatro modelos triangulares.

VERTICAL

La creación de valor financiero es una función del retorno, relativo al riesgo de lo que se emprende y del tiempo en que se lleva a cabo y a los retornos de los proyectos (Sri Srikanthan, de Cranfield School of  Management). Mientras más grande sea el riesgo, en términos de volatilidad del mercado, mayor es el tiempo que toma su comprensión. Y entre más a corto plazo sea la proyección de flujos realistas de efectivo a futuro, mayor será el retorno compensatorio requerido.

Al igual que un cometa que se expande, el valor financiero se crea a medida que los intrapreneurs/entrepreneurs crean innovaciones en el mercado que entregan retornos mayores corriendo riesgos menores en menos tiempo y por un periodo más prolongado.

Apoyando la postura financiera, las mediciones de desempeño se sostienen en la necesidad de entregar valor recíproco, para y desde los stakeholders. El desarrollo sustentable depende de la habilidad de la organización para alinear su estrategia, procesos y capacidades con el fin de satisfacer los deseos y necesidades de los shareholders (SWANS), así como los propios deseos y necesidades (OWNS), de acuerdo con el profesor Andy Neeley y sus colegas del Cranfield’s Centre for Performance Measurement.

HORIZONTAL

La claridad en relación a lo que significa “valor” para los clientes/stakeholders es el punto de partida para entregar y proponer valor, considera el Dr. Stan Maklan del Cranfield’s Centre for Customised Executive Development. El compromiso para definir y traducir (o crear) las necesidades de los clientes, así como también alinear la proposición de valor de las organizaciones, los recursos y procesos que son distribuidos para satisfacer esas necesidades, descansan en el corazón de la creación de valor reciprozal.

Las investigaciones sugieren que para anclar la entrega a clientes, hay dos principios de management en la cadena de abastecimiento, estos son: Priorizar la necesidad de crear transparencia y confianza a través de líneas de tiempo acordadas por las partes y la importancia de relaciones cooperativas, coordinadas y de colaboración (Dr. Richard Wilding del Cranfield’s Centre for Logistics and Supply Chain Management).

LAS VERTICALES

Dos ejes más definen el cuadrante y completan el cuadro de la creación de valor del intrapreneur: El vector Suroeste a Noreste (efectividad y dirección) explora la necesidad de tener estrategias, basadas desde un sentido consensuado de qué es lo que usted tiene como objetivo (misión), por qué quiere asumirla como tarea (propósito o visión) y, finalmente, cómo quiere llevarla a cabo (cultura). Apoyando la campaña estratégica, se encuentra la necesidad de proyectos claros y disciplinas  en el management de programas.

Los vectores Noroeste y Sureste (miembros del equipo y liderazgo) conllevan el llamado a liderazgos claros, apoyados por managements dinámicos de lo que, tal como todos esperan, sea un equipo creativo de personas ambiciosas, capaces de empujar hacia los límites de los productos, servicios y de los paradigmas de la organización.

Es en estos ejes transversales donde se encuentran los desafíos de innovación discontinua e incremental. Aunque en ningún caso es exclusivo, el primer eje que ha sido definido por la Estrategia y Proyecto Programa de Management (Strategy and Project/Programme Management) ubica al vector para la innovación discontinua. El segundo, que ha sido definido por los miembros de liderazgo y equipo (Leadership y Team Membership) sugieren el caldo de cultivo o hábitat para la innovación incremental y para el mejoramiento continuo.

¿QUÉ HAY DE LOS CUADRANTES?

Sincronizando nuestra estructura en el mapa cultural realizado por Gilles Spony (la fuente de los datos expuestos arriba corresponden a Hofstede 2001) y continuando con la analogía del compás; nuestra estructura presenta cuatro énfasis organizacionales posibles: El enfoque estratégico–creativo, el que se compromete con la gente, el que se centra en la eficacia administrativa y, por último, el de excelencia operacional.

En representación de los frentes de liderazgo estratégico: Los consultores anglosajones proponen un enfoque “Noreste”, éste es un caso para obtener un retorno (con frecuencia enfocado al corto plazo) en inversiones basadas en parámetros financieros estrechos y claros disponibles de mercado. 

Un vector “Sureste” sugiere un énfasis nórdico en el desempeño central del mercado, enfocado en procedimientos medidos, pero muy flexibles.

En el frente de operaciones administrativas (management): Una perspectiva “Suroeste” alude a un énfasis latinoamericano de proteger lo que ya existe mediante la estrecha colaboración medida para la distribución a través de sociedades en las cadenas de distribución en ambas direcciones.

Las coordenadas “Noroeste” corresponden a posiciones relacionadas a las fortalezas  de los alemanes y japoneses destacados por su excelencia, agilidad y por su precisión operativa.

Volviendo a la hipótesis original, que plantea que el talento de la creación de valor puede ser desarrollado, las personas, los equipos de trabajo, e incluso, las organizaciones pueden ubicarse en estas dimensiones gracias al Modelo de Perfiles de Spony (Spony Profile Model) (Dr. Richard Wilding del Cranfield’s Centre for Logistics and Supply Chain Management). Esto cuantifica la motivación fundamental por el trabajo y el comportamiento a través de los ejes y dentro de los cuadrantes de la creación de valores, sugiriendo los vectores que usted pueda requerir para el desarrollo o el crecimiento de su habilidad para crear un mayor valor.

De esta forma, la creación de valor es vista a través de los ojos de los accionistas, como equilibrada, sosteniéndose en las cuatro pilares que son: Las finanzas, el mercado, el desempeño y la administración de las cadenas de distribución, inspiradas por un liderazgo estratégico y apoyadas en un equipo operacional de trabajo cohesionado.


*La autora es profesora del Cranfield’s Centre for Customised Executive Development.

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