Logística automotriz: la ruta a seguir

Las empresas de esta rama gozan de una logística conocida como “sin costura”; la normatividad les permite agilizar sus procesos aduanales y hacendarios para impedir retrasos
La producción y exportación de vehículos crecen. (Archivo)  (Foto: )
Uriel Naum e Ismael Jiménez

Se ha dicho hasta el cansancio que la posición geográfica de México y los 3,000 kilómetros (km) de frontera que comparte con Estados Unidos (EU) son claves para que más firmas vengan a invertir al país, pero la gran pregunta es si con eso basta para hacer más eficiente el movimiento de productos, pues los asiáticos saben que mientras a ellos les lleva días a nosotros solamente horas trasladar un contender al mercado más importante del mundo; la diferencia es que China y Japón ya trabajan para revertir tal situación —en la  actualidad, el costo de transporte al vecino país del norte representa para México 2,700 dólares por contenedor, mientras que para Japón 5,200 y para India 6,300—. 

Lo que es una realidad es que lo que gasta el país en logística representa 15% del Producto Interno Bruto (PIB), y si de verdad se busca que nos consolidemos como un punto de encuentro automotriz mundial es necesario reducir esta cifra.

Por supuesto que las empresas ya trabajan en esto, y un ejemplo de ello es Volskwagen. Una de las principales acciones de esta firma fue deshacerse de decenas, créalo, de bodegas donde tenía una cantidad importante de componentes no inventariados y automatizar y tecnificar algunos de los procesos más importantes de entradas y salidas de producto.

“El apoyo de T-Systems fue fundamental. Comenzamos integrando ERP’s (Enterprise Resource Planning) e implementando controles de códigos de barras y de almacén, así como sistemas de identificación por radiofrecuencia (RFID, por sus siglas en inglés) y paneles de control”, comenta a Manufactura Héctor Villanueva, director Ejecutivo de la compañía.

CAMINO ADECUADO

Las empresas de esta rama gozan de una logística conocida como “sin costura”, esto es, la normatividad les ayuda a hacer más ágiles sus procesos aduanales y hacendarios para impedir que se retracen y esto les obligue a romper con esquemas como “justo a tiempo” o "justo en secuencia" (JIT y JIS, por sus siglas en inglés, respectivamente), que la mayoría de las veces se traduce en sanciones para los proveedores.

Desafortunadamente, esta estrategia no tiene el efecto deseado. Por ejemplo, el traslado de componentes de Delphi a EU no habría de llevarle más de dos horas, pero a su paso por las aduanas suceden muchas cosas como la ruptura de cajas selladas para su verificación, lo que se traduce en retrasos de hasta siete horas.

Eduardo Gómez, director de Logística de Chrysler, comparte que herramientas como Balance Score Card (BSC) o tablero de control también están sirviendo para medir resultados de la logística, en particular, en cinco áreas: Costo (gasto en operación), seguridad (cero accidentes), calidad (paros de línea), entrega (desempeño de proveedores), moral (desarrollo de personal). “Sin lugar a dudas la cadena de proveedores tiene deficiencias, pero en ocasiones impulsadas por nosotros mismos, pues ponemos todo en papel y no bajamos a planta a conocer los procesos y necesidades del abastecimiento.”

OTRA VEZ CLUSTERS

Los conglomerados industriales están permitiendo agilizar la proveeduría y cumplir con los estándares de producción mundial que es de 200 rechazos de partes por millón (PPM), lo que significa que un retraso a causa de esto puede ser resarcido de manera rápida.

Los integradores o sistemistas, que son los que reúnen materiales de distintos proveedores y los hacen llegar a las armadoras, no nada más están reduciendo costos en los clusters, sino que también hacen más ágiles los procesos de movimiento.

Fernando Peralta, del Centro de Integración de la Industria Automotriz del Bajío (Ciiab), menciona sobre los clusters: “Los proveedores de primer nivel se encuentran a menos de 300 km a la redonda, o bien, 20 km si tienen que ver con cuestiones directas de calidad.

Klaus Ruemler, gerente de Negocios de Schenker Logistics, está de acuerdo en que los agrupamientos representan una ventaja para la logística en México, pero pide trabajar para que en el futuro los clusters cuenten con infraestructura que tenga capacidad para 150,000 personas.

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