Complejidad y organizaciones globales

Navegar en medio de la complejidad exige una manera diferente de pensar, actuar y organizar; no aquella típica mentalidad de â??controlâ?.
Cuanto más difusas sean las fronteras de una empresa, más ex
*Marta Maznevski, Ulrich Steger y Wolfgang Amann

La “complejidad”, es decir, el hecho de que las cosas se perciban como difíciles o complicadas se suele tomar hoy como un simple tema de conversación cuando se habla de negocios, porque refleja una realidad de todos los días. Pero no se toma como una situación que vaya a perdurar. Cuando se presenta el concepto de complejidad a los ejecutivos de las compañías internacionales, escuchamos: “Sí,la complejidad es el gran inconveniente con que me topo al momento de dar órdenes. ¿Cómo evitar salirme de mi área cuando todo está conectado?, ¿cómo se me puede responsabilizar cuando todo es interdependiente?, ¿cómo separo una cosa de otra? Me siento abrumado”. Buenas preguntas con pocas respuestas. Pensamos, por el contrario, que la complejidad es algo más que una palabra trivial: Es una realidad que ha llegado para quedarse.

Cuando la globalización supuso una rápida apertura de las fronteras, proceso aún en marcha, la complejidad se multiplicó hasta llegar al elevadísimo nivel actual. Muchos tipos de fronteras se han desvanecido: La liberación del comercio permite un flujo más fácil de bienes, capital, gente y conocimientos por todo el mundo. Éste se ha ampliado claramente más allá de los tres mercados clave. Las compañías que se van internacionalizando, tanto las de países desarrollados como en desarrollo, buscan aprovechar los beneficios de la globalización a un grado nunca antes alcanzado y, por lo mismo, se enfrentan —a la vez que contribuyen— a la complejidad de esas fronteras que se erosionan. A veces, al abolir los límites, se crea una nueva homogeneidad en una región más amplia, pero otras veces no ocurre así.

Los primerísimos lugares en la lista de posibles causas para explicar la expansión hacia el extranjero son: Aprender, diluir el riesgo, obtener acceso a nuevos clientes, alcanzar economías y metas de escala y optimizar la propuesta de valor de todo el corporativo frente a los socios. Pero el camino hacia la "Tierra prometida" tiene más exigencias que las esperadas y la complejidad es el riesgo más sobresaliente y generalizado de esa situación.

Teniendo en cuenta que no va a desaparecer en un futuro próximo, la complejidad administrativa es un reto clave de las compañías de hoy y del mañana. No se puede tomar a la ligera y será necesario que la gerencia y los ejecutivos busquen la forma de resolverla. Como un primer paso, es crucial entender dónde se origina la complejidad.

¿DE DÓNDE PROVIENE LA COMPLEJIDAD?

En nuestra investigación hemos logrado identificar cuatro fuentes principales que interactúan creando el ambiente de hoy en día. Todas ellas son resultado de la erosión de las fronteras, pero sus efectos difieren unos de otros.

La diversidad. Las organizaciones globales enfrentan un complejo conjunto de retos que se caracterizan por la diversidad tanto dentro como fuera de la institución. Por dentro, los ejecutivos deben manejar y responder a la creciente diversidad de sus recursos humanos (que se va internacionalizando), existe mayor variedad en los sistemas de administración y más variación en los medios y fines, desde las metas financieras simples a una perspectiva más general del mercado. Por fuera de la organización existe una diversidad todavía mayor: Necesidades heterogéneas de los clientes; distintos valores culturales; accionistas con diferentes intereses (inversionistas, clientes, empleados, reguladores, etcétera); distintos ambientes en lo político, lo económico y lo legal; finalmente, distintas estrategias entre la competencia. Las compañías tienen que hacer frente a estos distintos tipos de diversidad. Manejar las diferencias no es nada fácil, pero optar por reducir la diversidad significa, a menudo, la ausencia de respuesta a situaciones imprevisibles.

Interdependencia. Las compañías tienen que mantener el control de la interdependencia global en un grado sin precedentes, ya que todo está relacionado y los efectos de cualquier incidente se sienten en forma rápida y generalizada. Las mallas o redes han sustituido a las cadenas de valor tradicionales. La reputación, los flujos financieros, los flujos de las cadenas de abastecimiento, los estilos de decisión de la alta dirección y del corporativo han alcanzado avanzados niveles de interdependencia. Cuanto más difusas sean las fronteras de una compañía, más expuesta quedará a los impactos que sufra su cadena de valor, ya sea  por errores, fricciones, tendencias inversas o, incluso, shocks. La interdependencia crea oportunidades de globalización, pero aprovechar esas oportunidades suscita arduos retos.

Ambigüedad. El actual mundo de los negocios se caracteriza por una excesiva información y cada vez menos claridad sobre la forma de interpretar y aplicar los criterios. La diversidad de normas de contabilidad vuelve ambiguas las cifras financieras. Los estudios, planteamientos, resultados de encuestas e informes se vuelven menos confiables mientras crece la incertidumbre. Los negocios encuentran cada vez más difícil descubrir cuáles son las razones claras de sus valores. ¿Son la imagen de marca, el precio, los servicios, las relaciones preferentes, la rapidez, el conocimiento, o es alguna otra cosa? Las relaciones de causa–efecto se vuelven confusas.

Flujo. Por si estos tres generadores de complejidad no fueran bastantes, los gerentes tienen que hacer frente a otro más: El flujo o cambio permanentes. Aun si alguien propusiera soluciones temporales frente a la interdependencia, a la diversidad y a la ambigüedad para su compañía, para su giro o para su caso personal, la situación puede cambiar de un día a otro. Las soluciones de hoy pueden quedar obsoletas mañana.

¿CUÁLES SON LAS REPERCUSIONES?

Todo es diferente y nada es estable, todo tiene un “flujo rápido”: La interdependencia fluye en direcciones no siempre fijas. El futuro ya no es la prolongación del pasado: Los “puntos de ruptura” en el  ramo industrial, que alteran la propuesta de valor de cada uno de esos sectores, ocurren con mayor rapidez. La variedad de opciones podría acabar con la toma de decisiones tradicionales, dado que la información, a menudo, carece de claridad y resulta ambigua. Hay interpretaciones múltiples de los mismos hechos, dependiendo de la perspectiva o del marco cultural. No se puede dar por sentado que todo el mundo vea las cosas de igual manera, dentro o fuera de la organización. Así, la interdependencia, la diversidad y la ambigüedad —todos en flujo— son los ladrillos de la complejidad administrativa y explican por qué las compañías globales son percibidas como las organizaciones más complejas que existen.

Muchos han intentado simplificar la complejidad y, de hecho, la literatura actual sobre administración desorienta a la gente cuando proclama “el factor de éxito”. Los estudios tratan sobre compañías que han tenido éxito, con el fin de mostrar lo que sus directores “hicieron” para, en seguida, concluir que todos los directores deberían hacer lo mismo. Como lo impredecible nos da intranquilidad, nos gusta la certidumbre prometida por esas soluciones, de donde se originan fantasías respecto al desempeño, como si todo consistiera en tener voluntad (basta con que las compañías opten por “ser  grandes”). Pero en un mundo interrelacionado, mucho depende de contingencias y no hay una clara correlación entre aportaciones y logros derivados de esas aportaciones.

La responsabilidad de los directivos conlleva, por lo mismo, un elemento de arbitrariedad: Sí, los ejecutivos son responsables, pero los resultados dependen de factores que están más allá de su control. Navegar en medio de esa complejidad exige una manera diferente de pensar, actuar y organizar; no la típica mentalidad de “control”.

Una larga lista de ventajas seduce a las compañías para que se globalicen. La expansión geográfica por el extranjero brinda los vastos beneficios de un mercado mucho más grande. Se reparten los riesgos y se obtienen ventajas cuando los costos se basan en economías de escala, de miras y de ubicación, al tiempo que se entra en contacto con una variedad de nuevas ideas sobre productos y procesos.

La consecuencia práctica de la complejidad es que el proceso de toma de decisiones depende con frecuencia de un dilema administrativo, debido a que existen dos o más metas legítimas, pero en conflicto para satisfacer las demandas. No se pueden lograr ambas simultáneamente dados los recursos de que se dispone.

Las empresas de servicios financieros establecen canales de distribución que compiten con otros canales de la propia compañía, pero esperan una cooperación de amplio alcance (servicios compartidos y plataformas de productos) para aprovechar la economía de escala. En el caso de la manufactura, uno de los dilemas actuales está entre la estandarización a nivel global y la respuesta a las necesidades de los mercados locales. Por lo tanto, cualquier decisión que se tome sobre prioridades resulta en una tensión constante. Como los dilemas no se logran resolver, tienen que ser disimulados.

MODOS DE SUPERACIÓN

En un principio, las compañías globales reaccionaron ante este complejo ambiente de negocios creando organizaciones complejas. Esto iba de acuerdo con la “ley de la variedad requerida” (Ley de Ashby), a saber, que la complejidad interna de una organización tiene que ir de acuerdo con la complejidad del entorno externo. Vimos así múltiples ejes en las administraciones: Por líneas de productos, por lugar geográfico, por tipos de clientes, por funciones y por proyectos. Por ejemplo, el Grupo ABB tenía una estructura de matriz de seis dimensiones (al menos durante un corto tiempo, hasta que simplificaron radicalmente la estructura al efectuar un giro total).

La simple relación entre la casa matriz como tomadora de decisiones estratégicas y las filiales como implementadoras de esas decisiones se vuelve borrosa, debido a los centros de excelencia o competencia, a las respuestas de los mercados, a las joint ventures, etcétera. Pero las estructuras y las políticas, por sí solas, no son la solución: Cuanto más complejas sean, más complejidad requerirán para su manejo. A la postre, la organización implosiona sobre sí misma, y pasa más tiempo administrando la complejidad interna que interactuando con el entorno, que es donde se crea el verdadero valor.
Las compañías que enfrentan la complejidad de una forma efectiva interpretan de diferente manera la Ley de Ashby.

Organizan la complejidad dentro de la empresa —el personal y sus relaciones, etcétera— de manera que esa complejidad opere en favor de la compañía, no en su contra. Añaden a la receta el consejo de Thoreau: ¡Simplificar, simplificar! Pero escogen con cuidado lo que tienen que simplificar sin volver a la organización o a sus procesos demasiado simplistas.

En nuestro libro publicado en marzo de 2007, Managing Complexity, recomendamos concentrarse en la calidad profesional de la toma de decisiones. Fomentamos la simplificación específica de los procesos organizativos, en vez de predecir el resultado y simplificar el cuadro que uno se forma del ambiente.

SIMPLIFICAR UNOS CUANTOS PUNTOS CLAVE

Usar la complejidad como oportunidad en otro lugar. Hemos identificado cuatro puntos clave en torno a los cuales las compañías deben simplificarse: Propósitos y valores, procesos medulares (core) y descentralización, sistemas de detección temprana y liderazgo. Una vez que estos temas están claros y son consistentes, los directivos de las diferentes áreas de la compañía pueden responder a la complejidad, de acuerdo con sus propias necesidades y realidades.

Propósitos y valores. Los propósitos, nuestra razón de estar en el negocio, constituye una “estrella guía” en el horizonte, un marco para priorizar metas. Todo libro acerca de los negocios habla de la importancia de los propósitos y los valores, así que no se trata de nada nuevo. Algunos hablan de objetivos y de misión. En los ambientes sencillos y estables, incluso, si la perspectiva parte de  una propuesta poco sólida, puede proporcionar suficiente guía para que la gente administre bien.

Pero en un entorno complejo es absolutamente crítica la guía que pueda ofrecer una propuesta muy clara de lo que no se debe hacer. Todo gerente de la empresa ha de entender clara y profundamente qué es lo que impulsa el negocio, en qué se fundan las ganancias y por qué existe la compañía. Esto podría resultar difícil para una empresa multinacional diversificada, pero al menos se ha de lograr al nivel de una División o de una Unidad Estratégica de Negocio.


Una vez que esto se ha comprendido conducirá a los valores, a lo que la empresa “debería y debe” hacer, a determinar las prioridades en los dilemas, a enfocar las acciones y proporcionar patrones de conducta consistentes. Las compañías que saben manejar bien la complejidad nunca tienen más de tres o cuatro valores medulares o core, los cuales nunca son comprometidos o traicionados y, por lo mismo, siempre son congruentes con la lógica que impulsa el negocio.

Una lista más larga de valores, en el mejor de los casos, confunde; en el peor de ellos, permite justificar cualquier acción. Al mismo tiempo, es provechoso tener unos cuantos “valores conductuales”, aparte de los medulares, para guiar el “cómo” de la ejecución; o sea, hablamos de valores de acción que pueden quedar comprometidos, con tal que se pueda explicar el incumplimiento. Un conjunto claramente definido y bien aceptado de valores medulares, más una guía de valores conductuales permite, por lo mismo, la diversidad en la periferia, la capacidad para adaptación local, el aprendizaje y la experimentación; permite la aceptación de valores adicionales por región, por unidad, por profesión —con tal que no contradigan los valores medulares/core—.

Procesos vitales y autoridad descentralizada. Los procesos vitales son aquellos que aplica toda la compañía. Éstos varían de un negocio a otro, pero la mayoría de los gerentes sabe qué es vital. En una firma de asesoría, los procesos vitales pueden ser compartir el conocimiento y la contratación de personal; en una compañía de manufactura pesada, por el contrario, podrían ser el presupuesto de capital y la logística; en una firma farmacéutica, la investigación y desarrollo o los procesos para llegar al mercado.

Los procesos vitales de una firma siempre han de quedar estandarizados (no necesariamente centralizados) y han de basarse en plataformas de información generales y accesibles. Como esto supone un costo, se ha de tener muy claro qué se quiere que sea vital. Tales procesos pueden cambiar con el tiempo y con mayor frecuencia que el modelo de negocio o los valores medulares. Es, por ende, importante eliminar los procesos viejos al introducir los nuevos. Pero sólo los procesos estandarizados generan la trasparencia básica para pedir responsabilidades en los niveles inferiores de la organización. Con tal transparencia y responsabilidad, por tanto, es posible la descentralización, sin que la compañía se deshaga en islas independientes y feudos enemigos. Si la descentralización es congruente con los procesos vitales, los gerentes de cada lugar pueden enfrentar la complejidad de la manera más efectiva para ellos.

Situaciones impredecibles: Sistema de detección temprana. El caos es un grado de complejidad donde las reglas y motivaciones se entienden poco. Se puede comparar con el sistema de pronósticos meteorológicos, que nunca es completamente acertado, pero rara vez se equivoca del todo. Y una detección temprana no necesita sistemas sofisticados ni mucho personal. Es más que nada una actitud mental, una sensibilidad que permite advertir las “señales débiles”, que indican que se está generando un cambio y que es necesario tomar previsiones.

Para hacer frente a la complejidad es preciso identificar las variables que crean resultados predecibles cuando están dentro de un rango cercano, y las que crean resultados impredecibles cuando están más lejos. Hace poco nos dijo un ejecutivo: “Rastreamos los huracanes; mientras están fuera de este rango no les prestamos gran atención ni emprendemos acción alguna, pero en cuanto penetran en este rango, ponemos a la obra nuestros planes de contingencia”. Frente a la complejidad, los directivos tienen que identificar qué huracanes requieren rastrear y qué niveles o rangos de riesgo deben disparar planes de contingencia.

Liderazgo. Dirigir una organización compleja exige una actitud mental diferente. La jerarquía funciona si cada nivel efectúa algo especial y específico. No obstante, debido a la interdependencia que genera la complejidad de las organizaciones actuales, esto es imposible; lo más seguro es que varias áreas o funciones se preocupen y actúen frente a la misma amenaza. Simplificando y aclarando la visión y los valores, los procesos vitales y la descentralización, mediante los sistemas de alerta temprana, la jerarquía se puede complementar con la “heterarquía”, una organización interdependiente y en red donde cada parte refleje una diversa perspectiva del conjunto, que es lo que se requiere en el mundo de los negocios globales de hoy.

El jefe ya no necesita “decir” a los miembros del equipo qué tienen que hacer, sino que más bien se apoya en la iniciativa, la creatividad y la competencia de sus colaboradores. El liderazgo en una organización en red significa no sólo proporcionar diferentes roles y estilos de liderazgo, dependiendo de la situación (pero siempre congruentes con el propósito, los valores y los procesos vitales), sino también dirigir a las diferentes partes de la organización en red para que colaboren en la creación de valor.

El director de una organización compleja debe crear y comunicar criterios entre los diferentes gerentes, equipos y unidades de negocio, mientras que los jefes se deben mover dentro de la estructura interdependiente; de otra forma, la confusión se intensifica. El liderazgo no puede ser repetitivo, pero debe ser predecible para que los demás lo aprendan (cuando es sorpresivo se confunde con lo arbitrario). La comunicación permanente es, por tanto, la herramienta para la supervivencia del liderazgo en las organizaciones complejas; pero debe ser mucho más en términos de “relatar”, o sea, en interpretar los contextos y  significados, y en invertir en relaciones personales, que en comunicar hechos escuetos o difundir ultimátum.

DOMINIO DE LA COMPLEJIDAD GLOBAL

Todavía no hemos encontrado una compañía que haya dominado la complejidad global. ¡Quizá no haya ninguna, quizá nunca la va a haber! Sin embargo, hay varias secciones de Managing Complexity que hablan de compañías globales e ilustran aspectos de la complejidad administrativa o los efectos de no manejarlos bien. Las dificultades de General Motors (GM), que duraron décadas y, en menor grado, las de Ford, hunden claramente sus raíces en el modo de control tradicional que llevó a la vasta burocracia de GM y a su resultado típico: Productos mediocres debido a la aversión al riesgo, la desconfianza en la administración (reflejada en el alto grado de sindicalización), los altos costos de las transacciones y la lentitud en las respuestas.

Ejemplo opuesto es Toyota, con un claro conjunto de valores (ahora en dificultades a medida que se convierte en una compañía verdaderamente global), un modelo más simple de procesos de negocio vitales, y con procesos estandarizados por todo el mundo. (La famosa noción de que cada ingeniero de Toyota puede trabajar en cualquiera de sus fábricas del mundo sin tener problemas de adaptación, quizá sea ligeramente exagerada, pero sólo ligeramente).

Similar conjunto de elementos se encuentra en otras compañías globales: Negocios familiares, compañías de artículos de lujo (debido a la identificación con el producto) o Dupont, renombrada por sus fuertes valores de seguridad. Los ramos basados en investigación y desarrollo (ID), como la industria farmacéutica, se distinguen por sus modelos de negocio enfocados (a menos que se hayan sobrecompensado por tamaño, mediante fusiones). Las compañías de energía, en especial Exxon Mobile, operan mediante procesos globales estandarizados, mientras que las industrias flexibles de la alimentación y de artículos a la medida resaltan por su fuerte descentralización según regiones. En conjunto, todas tienen procesos compartidos en todas sus líneas de negocio. Si bien ninguna compañía domina por completo la complejidad, es factible —aplicando estos principios— navegar siquiera a través de la complejidad y hasta sacarle provecho.

 
*Los autores son profesores del International Institute for Management Development (IMD).

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