Economías con hipercrecimiento

Son mercados con un gran potencial de compra y fabricación; pero dejar de lado los factores de riesgo puede meterlos en problemas.

No es ningún secreto que las economías de la India, China y otros países en desarrollo hayan crecido a pasos agigantados en los últimos años. Los emprendedores han creado pequeñas empresas que, a la postre, se han convertido en grandes firmas. La gente también ha conseguido mejores puestos de trabajo y muchas compañías ahora se encuentran desempeñando importantes roles en la economía glo-bal. Parece una situación idílica en la que todo mundo gana.

Una economía en crecimiento es un objetivo deseable. No obstante, las empresas de economías con hipercrecimiento se enfrentan a algunos obstáculos importantes que, en opinión de varios expertos de Wharton, en caso de no poder ser superados podrían reducir la capacidad de las empresas para aprovechar estos mercados. Varios son los retos a afrontar, entre los que se podrían destacar, por ejemplo, las prácticas de contratación, los cambios en la cultura de la empresa o los problemas relacionados con la calidad del producto o el medio ambiente.

Z. John Zhang, profesor de Marketing de Whar-ton, cree que el hipercrecimiento es una “ambigua bendición” para las empresas, una expresión que resume convenientemente el punto de vista com-partido por todos los profesores de Wharton  entrevistados por Knowledge@Wharton para la elaboración de este artículo. El hipercrecimien-to puede ser bueno o malo. “Puede causar muchos problemas, pero también ofrece muchas promesas”, dice Zhang.

Las empresas de un país que está pasando por una época de enorme crecimiento económico son “como barcos cuando la marea sube. Sin hacer nada, todos los barcos suben con la llegada de la pleamar. Si tienes un barco en la ría, realmente no debes hacer nada excesivamente complicado —en términos de estrategia, formación a los empleados, etcétera—, para conseguir que suba, es decir, crezca. A una empresa en un entorno de hipercrecimiento también se le pre-sentan muchas oportunidades, no sólo en el ne-gocio en el que ya tiene presencia, sino también en otros nuevos. Esto es lo que están haciendo muchas compañías en China”, añade Zhang. Por ejemplo, algunos fabricantes chinos se han introducido en el negocio de los hoteles y el turismo.

Daniel A. Levinthal, profesor y director del Departamento de Gestión de Wharton, no puede estar más de acuerdo. En general, las empresas en economías de rápido crecimiento sienten “el im-pulso de aprovechar las oportunidades y posi-cionarse en un mercado creciente. Pero al mismo tiempo deben ocuparse de mantener la calidad y la reputación asociada a la empresa.

Diferentes organizaciones tendrán retos dife-rentes”, explica Levinthal. Obviamente otros paí-ses también han experimentado altas tasas de crecimiento en el pasado. En Estados Unidos (EU) la industrialización despegó a finales del siglo XIX y en cuestión de décadas se convirtió en el mayor poder económico del mundo.

Sin embargo, Levinthal sostiene que las ac-tuales economías emergentes probablemente no tengan mucho que aprender de la experiencia estadounidense.

“Estamos hablando de la formación de nuevos sectores a comienzos de la era industrial, con el desarrollo del ferrocarril y demás, mientras que en el contexto de las economías emergentes estamos hablando de un desarrollo rápido de formatos corporativos y sectores ya existentes. Es cierto que los centros de atención de llamadas en la India constituyen un nuevo formato de negocio, pero ya existían antes”, señala Levinthal.

En opinión de Levinthal, esto facilita en cierto modo la consecución de los objetivos de las em-presas en economías emergentes. Como los negocios ya están bien definidos —independientemente de que sea un centro de atención de llamadas o una planta siderúrgica en la India o una fábrica de automóviles o zapatos deportivos en China—, las empresas cuentan con una ventaja: No tener que empezar de cero. Pero Levinthal cree que esta ventaja podría, al mismo tiempo, presionar más a las empresas en su empeño por lograr un crecimiento rápido, e incrementa la probabilidad de dar un paso en falso simplemente por tomar de-cisiones demasiado rápidas sin una planificación adecuada. Estos riesgos pueden surgir, por ejemplo, “si una empresa doméstica está intentando alcanzar determinada escala y eficiencia antes de que lleguen multinacionales extranjeras” a establecerse en el mercado doméstico.

Existen otros retos. Zhang señala varios de ellos y apunta que, aunque hable del caso China, sus reflexiones también podrían aplicarse a otras economías emergentes. “Los países pueden en-frentarse a un incremento en el costo del petróleo, de los bienes básicos y de otros recursos, en especial en China y la India. Los costos laborales también aumentan. En algunas partes de China no hay exceso de oferta en el mercado de trabajo, así que debes pagar más para conseguir que la gente trabaje para ti”.

El hipercrecimiento también presiona a la eco-nomía en forma de inflación y disparidades de renta. La inflación en China es superior a 6%, dice Zhang. Si no se remedia, la inflación puede causar “inestabilidad social”. Un tercer riesgo es la de-gradación medioambiental. Terrenos antes dedicados a la producción agrícola y ahora empleados en la producción industrial han provocado grandes problemas medioambientales en China. Otro riesgo en estas economías emergentes es la cre-ciente probabilidad de corrupción. “Va a circular mucho dinero sobre la mesa, o bajo la mesa”, sostiene Zhang.

Cuando las tasas de crecimiento son altas, algunas empresas y burócratas del gobierno podrían volverse ambiciosos y querer crecer a un ritmo, incluso, más rápido. Con el paso del tiempo las expectativas de la gente pueden acabar siendo muy altas y corren el riesgo de acabar decepcionados e indignados. “Es como montar en bicicleta. Tienes que ir a determinada velocidad para no perder estabilidad; pero ir a demasiada velocidad puede causarte problemas”, explica Zhang.

CONFLICTOS Y DECISIONES INCOMPATIBLES

Peter Cappelli, profesor de Gestión y director del Center for Human Resources de Wharton, afirma que entre los problemas más importantes a los que se enfrentan las empresas de economías en rápido crecimiento están la contratación y la cultura corporativa. En colaboración con los profesores de Gestión de Wharton Jitendra Singh y Michael Useem, Cappelli está elaborando un estudio sobre las 100 mayores empresas de la India. Aún no se ha finalizado, pero Cappelli señala que las entrevistas a consejeros delega-dos de estas empresas han revelado que uno de los problemas más recurrentes tiene que ver con el empleo. Su mayor preocupación es gestionar la cultura de la empresa.

Además de los típicos problemas de contratar, retener y desarrollar todo el potencial de los empleados —ya de por sí de difícil tratamiento en un entorno de rápido crecimiento—, las empresas de la India se enfrentan, según Cappelli, al problema de comunicar a los empleados cuál es la cultura corporativa de la empresa.

“La gente cambia constantemente la cultura de estas empresas”. Y añade: “Las empresas están creciendo tan rápido que los empleados que se han incorporado en diferentes momentos temporales tienen experiencias completamente diferentes sobre cómo es la empresa”. Por ejemplo, Infosys, una gran empresa de servicios de tecnologías de la información (TI) de Bangalore: “Era diferente cuando contrataba a 500 personas que ahora que contrata a miles. Hoy dispone de un enor-me centro de formación para enseñar a los trabajadores el funcionamiento de la empresa”.

Cappelli sostiene que los consejeros delegados de las empresas de la India que está estudiando toman este tema muy en serio y se entrevistan comúnmente con sus empleados para debatir y reforzar la cultura de la empresa. Los ejecutivos se dan cuenta que conseguir que los empleados adopten dicha cultura es una manera de prepararlos para tomar en el día a día decisiones acordes con los valores y objetivos de la empresa. “Comunicación y cultura son importantes porque la cultura puede fortalecer las normas de la empresa. Si no concedes importancia a la cultura,  muchos empleados tendrán visiones diferentes sobre los objetivos de la compañía. Esto significa que, cuando nadie les esté mirando, estos empleados harán cosas diferentes, lo cual puede generar conflictos y decisiones incompatibles. Si la gente no trabaja en la misma dirección, necesitarás mucha supervisión y eso puede resultar caro”.

En la India han surgido otros problemas de recursos humanos. “Parece haber cierta caren-cia de talento para ocupar puestos directivos medios, de gente que sepa de métodos empresariales contemporáneos y carencia de personas multilingües”, explica Levinthal. “Esa oferta está creciendo, pero el incremento de la demanda supera con creces todo aumento en la oferta. Por ejemplo, para un centro de atención de llamadas el reto es decidir si es conveniente abrir un establecimiento fuera de Hyderabad —y así disponer de abundante fuerza laboral—, o bien, encontrar el modo de fomentar la incorporación de managers a un centro ya existente en este lugar. Estas empresas suelen estar ubicadas en áreas en las que también se encuentran los competidores, lo cual facilita que sus empleados abandonen la empresa en caso de recibir ofertas más atractivas. Las compañías deberían ofrecer a la gente determinada trayectoria profesional en lugar de ofrecerles un mero contrato de trabajo”.

UNA BRECHA EN LA EMPLEABILIDAD

El profesor de Gestión de Wharton, Saikat Chaudhuri, sostiene que la India está sufriendo una “brecha en la empleabilidad”, en especial en sectores como el de TI o el comercio al menudeo. La India genera un montón de graduados universitarios, pero muchos de ellos no están lo suficientemente bien formados para conseguir y mantener un empleo.

“La India no cuenta con mucho talento para ocupar cargos de directivo medio”, explica Chau-dhuri. “Se puede encontrar gente para ocupar puestos altos, pero no puestos de gestión medios. En las empresas de TI se asciende a puestos de gestión a personas con formación técnica, pero no tienen por qué tener las habilidades necesarias para interactuar con los clientes”. En la India han surgido unas escuelas que se encargan de cubrir este vacío, pero Chaudhuri no está muy seguro de cuál podrá ser la solución a largo plazo. “No sé si la respuesta son las escuelas de comercio o las carreras universitarias; probablemente una com-binación de ambas”, dice.

Las empresas indias también deben esforzarse para encontrar gestores con talento que puedan resolver problemas asociados con la distribución de productos y la gestión de la cadena de suministros. “La logística resulta complicada”, afirma Chaudhuri. Y añade: “Más allá de las ciudades las infraestructuras no son muy buenas. Esto limita las posibilidades comerciales. Si no cuentas con gestores experimentados resultará complicado superar esos obstáculos. Muchas empresas quieren gente con amplia experiencia, pero les va a resultar difícil conseguirla. Es fácil encontrar gente que haya trabajado a nivel internacional y que haya trabajado en mercados locales, pero es muy complicado encontrar gente que haya hecho ambas cosas y que pueda aportar ambos puntos de vista. He ahí la dificultad”.

BÚSQUEDA DE TALENTO

Los profesores de Gestión de Wharton Witold Henisz y Marshall Meyer, señalan que la escasez de gestores también se siente en China.

Henisz, que participó en el reciente Foro Económico Mundial (FEM) celebrado en Dalian, China, y que además pasó bastante tiempo en el programa Master Business Administration (MBA) para ejecutivos en Shanghai, tuvo la oportunidad de asistir a debates en los que los directivos chinos discutían temas relacionados con el crecimiento. “Me sorprendió el problema de la escasez en China de gestores bien formados y capaces. Los ejecutivos se lamentaban de no encontrar gente que pensase de un modo creativo y que pudiese ocupar puestos de alta dirección”.

Henisz recuerda que dichas lamentaciones pro-cedían tanto de las multinacionales que operaban en China como de las empresas locales chinas. Estas quejas sobre la falta de talento para ocupar puestos de gestión no son un fenómeno nuevo en China, pero Henisz cree que las cosas “están empeorando. Empecé a oír algo hace uno o dos años; empecé a oír que la gestión de recursos humanos era un factor cada vez más determinante del éxito”.

Meyer, que ha viajado numerosas veces a Chi-na para realizar investigaciones, predice que en algún momento China será una economía basada en los servicios, y en su transformación necesitará todavía más gestores de talento que hoy en día. Un factor que limita la disponibilidad de gestores es que el rápido crecimiento experimentado en el interior del país hace que esos gestores con talen-to no estén tan dispuestos a trasladarse a la costa, zona que durante años ha sido el motor del crecimiento de China.

“Encontrar talentos para la gestión es duro —señala Meyer—. Si hablas con cualquier cazador de talentos te dirá que, a pesar del exceso de graduados universitarios en China, se está constantemente buscando talentos para la gestión. Es un gran fracaso”.

El extraordinario crecimiento de China ha supuesto una presión adicional para las empresas debido a la diferente visión que el gobierno central de Beijing y los gobiernos provinciales a lo largo y ancho del país tienen sobre el crecimiento. “Resulta paradójico. El gobierno central está buscando reinar en un entorno de crecimiento y los gobiernos provinciales están intentando lo contrario”, dice Meyer.

Los gobiernos provinciales están haciendo todo lo posible para estimular el crecimiento por-que los burócratas locales son recompensados por obtener  “crecimiento a cualquier costa”, a-ñade Meyer. Por el contrario, el gobierno local quiere bajar el ritmo de crecimiento porque Bei-jing entiende que en China el crecimiento ha sido extremadamente desequilibrado, no sólo entre las zonas rurales y urbanas —donde la brecha del Producto Interno Bruto (PIB) ha crecido significativamente—, o entre la costa y el interior, sino también por sectores. Cerca de 50% del PIB chino está en forma de activos fijos —carreteras, puentes, activos inmobiliarios y fábricas—, mientras que entre 30 y 40% procede de las exportaciones. Esto significa que un porcentaje sorprendentemente pequeño del PIB chino, tal vez sólo 10%, va a parar a los hogares en forma de salarios.

“China es una economía que ha crecido gracias a estos activos fijos y a las exportaciones, no gracias al consumo de los hogares”, dice Meyer. Esto conlleva un grave problema de sustenibilidad a largo plazo: ¿Cuántas carreteras, túneles y fábricas puede China construir? ¿Cuánto más puede invertirse en activos inmobiliarios? ¿Existe un límite máximo a las exportaciones chinas antes de que sus socios comerciales adopten medidas correctoras de política comercial? ¿El hipercrecimiento de China es sostenible? “En mi opinión, mucha gente en China cree que posiblemente no lo sea, en especial entre los miembros del go-bierno central, donde se está intentando fomentar un modelo económico que se base más en el consumo de los hogares”, señala Meyer.

Asimismo Meyer predice que, dentro de poco, las grandes oportunidades de crecimiento en China se encontrarán en el sector servicios. El motivo: Los hogares empezarán a contribuir más al crecimiento y utilizarán sus ingresos para financiar la educación, la atención sanitaria y las jubilaciones, lo cual implica oportunidades de negocio para médicos, dentistas, empleo en uni-versidades privadas, suministradores de ser-vicios financieros, etcétera. “Hoy en día los hogares están ahorrando todo lo que pueden para educación, médicos y jubilación, ya que China en realidad no dispone de un sistema de pensiones”, explica Meyer. “Pero si el gobierno central, y los gobiernos de todos los niveles, fuesen capaces de generar una red de seguridad social en términos de mayor accesibilidad a los servicios sanitarios y poner en marcha un sistema de seguridad social, entonces el consumo de los hogares debería aumentar”.

BOOM  Y CAÍDA EN LATINOAMÉRICA

Algunas economías emergentes de Latinoamérica también han experimentado un rápido crecimiento, pero su experiencia es bastante diferente a la de China o la India por un motivo: Sus tasas de crecimiento no son tan altas como las de estos países.

Es más, dada la, históricamente, alta volatilidad económica de la región, los ejecutivos latinoamericanos saben que, después de un periodo de boom económico, rápidamente puede producirse una caída. El profesor de Gestión de Wharton Gerald A. McDermott, que sigue atentamente todas las noticias sobre la economía argentina, explica que durante los últimos cuatro años el país ha disfrutado de tasas anuales de crecimiento en el PIB del orden de entre 7 y 8%. Pero a diferencia de lo que ocurre en China o la India, en Argentina uno de los retos de los ejecutivos es determinar si el periodo de crecimiento será efímero.

“En Latinoamérica, una de las primeras cosas que te tienes que plantear —a nivel país o sector— es por qué crees que el crecimiento podría ser sostenible a esas tasas, o bien, si va a tratarse de otro boom seguido de la correspondiente caída”, señala McDermott. “Eso es lo primero que cualquiera con presencia en mercados emergentes tendría que analizar. Incluso, en Argentina las tasas de inversión son todavía bajas porque, hasta cierto punto, muchos inversores no confían, dado el historial del país, en que su crecimiento sea sustentable; 8% anual no es una tasa de crecimiento sostenible, pero tal vez 5% sí lo sea”.

Además, también está el tema de dónde se sitúa el país a lo largo del ciclo de crecimiento, considera McDermott. “Si el país tenía antes tasas de crecimiento bastante bajas, obviamente el ciclo económico puede sostener parte de las altas tasas de crecimiento. ¿El crecimiento pro-cede únicamente de una modificación del tipo de cambio y los precios relativos, los cuales pronto sufrirán un reajuste? El temor en Latinoamérica —en especial en los mercados agrícolas y de bienes básicos de Argentina y también de Brasil— es que se está viviendo un boom. La gran cuestión es en qué punto las empresas dejarán de comprar tierra y contratarán trabajadores. ¿Cuál será el tamaño en que las empresas se sentirán cómodas?”.

Parte de la respuesta se puede obtener realizando una sencilla predicción empresarial. No obstante, McDermott advierte que realizar una buena predicción puede resultar complicado ante la presencia de diversos factores, como por ejemplo las políticas gubernamentales, el sector al que pertenece la empresa, los acuerdos laborales o la estabilidad económica general.

A menudo la incertidumbre económica hace que las empresas sean complacientes; saben que circulará mucho dinero durante el periodo de crecimiento y les agrada la idea.

Son conscientes de que, dada la posibilidad de que dé comienzo una recesión económica, invertir en nuevas fábricas, equipos o formación para sus empleados es arriesgado. Así pues, toman el camino fácil, y basan su crecimiento en los bajos costos y la mano de obra.

Uno de los motivos por el que las empresas en Argentina no invierten más en sí mismas es el temor a que sus esfuerzos se vean cercenados por las políticas antiempresariales del gobierno cen-tral, dice McDermott. “A la administración actual le gusta jugar con las leyes; enreda con las legislaciones fiscales y los precios y lanza graves acu-saciones. Esto crea mucha incertidumbre. El sector energético no sabe si debe invertir. No quiere porque la administración está rebatiéndole absolutamente todo. Forma parte del mundo político. Cuando se entra en estos ciclos económicos te debes preguntar: ¿En qué posición está la administración? ¿Están los líderes políticos involucrados en temas de creación de valor? Si la respuesta es negativa, las empresas competirán en costos y mano de obra barata. Y cuando tras el boom llegue la caída, despedirán a trabajadores”.

McDermott cree que los gobiernos regionales de países como Argentina necesitan trabajar ma-no a mano con las empresas para ayudarles a crear productos más sofisticados y de mayor valor añadido que puedan ser vendidos tanto domésticamente como en el extranjero obteniendo un mayor margen de beneficios, una idea que podría aplicarse a muchos lugares, no sólo a Latinoamé-rica. Este tipo de cooperación se ha producido en la provincia argentina de Mendoza con el sector vinícola. El gobierno local y las asociaciones empresariales han creado conjuntamente una agencia de promoción de exportaciones para sus bodegas —y también para otras empresas—, explica McDermott. Mucha gente con interés en el sector, incluyendo periodistas, fue invitada a Mendoza para visitar sus viñedos y aprender sobre el vino y los mercados extranjeros.

“Las empresas tienen que decirse a sí mismas: 'En estos momentos estoy disfrutando de altas tasas de crecimiento porque estoy extrayendo el rendimiento a una estrategia ya existente'. ¿Cómo podemos modificar dicha estrategia para subir uno o varios eslabones en la cadena de valor? Y es que si permanecen en actividades de bajo valor añadido el final no será muy halagüeño”.

En opinión de Chaudhuri, las empresas indias también deberían superar dicho reto. “En la India los servicios disfrutan de altas tasas de crecimiento. Las manufacturas poco a poco se les van acercando. Pero éstas no progresarán si se siguen fabricando mercancías de bajo valor. El único modo de lograr que la agricultura crezca 10% en lugar  de 4% es añadiendo valor: En lugar de vender patatas, ahora vende patatas fritas”.

Varios estados están fomentando dicho enfoque ayudando a las empresas pequeñas y medianas (PyMEs) a construir fábricas de producción comunes para aprovechar economías de escala. Chaudhuri señala los esfuerzos de, por ejemplo, el estado de Bengala Occidental para impulsar de este modo su sector tradicional de la piel. Asi-mismo, el gobierno central ha creado un centro tecnológico para desarrollar nuevas aplicaciones para el jute, un producto que se usa desde hace muchos años para hacer bolsos, y cuya resistencia a la tensión posibilita otras aplicaciones, como por ejemplo la construcción de carreteras.

SIGUIENTE NIVEL

Tal vez el mayor reto para las empresas que han tenido la fortuna de mecerse en las aguas de las economías de rápido crecimiento sea prepararse para competir con éxito en la economía global. Para Henisz, estas empresas se deben dar cuenta de que hacer dicha transición no es tan fácil co-mo explotar el crecimiento económico de sus respectivos países. “Las empresas deben trabajar para realizar dicha transición, no dejarse llevar. No todas sobrevivirán al desafío. Tendrán que aumentar su nivel de sofisticación en cosas como sistemas de control financiero o en la creación de imagen de marca. Estas empresas apenas invierten en su marca porque no tienen necesidad: La demanda es enorme. Pero ahora, si quieren vender fuera de sus mercados domésticos, necesitarán una marca y una reputación”.


*Colaboración de Wharton School University of Pennsylvania. Copyrights knowledge@wharton.

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