Transición de nuevos productos

Un buen manejo de juego entre generaciones aumentará las oportunidades de éxito; Lograr un equilibrio entre innovación y mercados no tiene porqué ser un problema.
Feryal Erhun, Paulo Goncalves y Jay Hopman
Massachusetts Institute of Technology (MIT) -

La reducción del tiempo necesario para llegar al mercado y los ciclos más breves de vida de los bienes empujan a las compañías a acelerar la transición a nuevos productos. Esto, a su vez, obliga a los gerentes a sopesar las posibles recompensas y retos que supone la introducción de esos nuevos bienes y el retiro de los anteriores. Los estudios muestran que los productos en el mercado fracasan por varias razones  tanto académicos como fabricantes, han ideado estrategias para mejorar sus oportunidades de éxito. Salvo unas cuantas excepciones, los estudios se centran en el éxito de un solo producto, sin embargo, las compañías suelen tener dificultades con la transición a uno nuevo, incluso, cuando éste satisface todos los requisitos para triunfar. 
                                                                  
Considérense, por ejemplo, las dos generaciones consecutivas de microprocesadores de alto volumen como las que observamos en Intel, la fabricante estadounidense de semiconductores. En un principio, Intel designó a X como producto de transición para que abriera el camino a una generación de más alto desempeño. Mientras que X se desempeñaba sólo ligeramente mejor que la generación anterior cuando fue lanzado, su diseño permitió ganancias en los benchmarks de computación. Intel pensó en trasladar una porción considerable del mercado a X y luego completar la transición a Y, que ofrecía un desempeño similar a un menor costo.

Por desgracia, la transición a X no marchó como se esperaba. Aunque había capacidad para soportar un moderado impulso de introducción, la producción sólo redundó en exceso de inventario. El hecho de que X no satisficiera las necesidades de los clientes y su incapacidad para robarle ventas a su predecesor resultaron en una demanda sostenida y una reducida oferta del producto anterior. Consiguientemente, la competencia logró aumentar sus ventas.

Intel pronto se percató de que había problemas con los componentes de X y con la estrategia de precios. La administración emprendió entonces varias medidas para mejorar las ventas (por ejemplo, rebajas), pero X seguía languideciendo. A medida que se acercaba la introducción de Y, la firma inició una ambiciosa campaña de mercadeo y de reducciones de precios para estimular las ventas y recuperar participación de mercado. Estas providencias condujeron a una demanda récord de Y por encima de todas las expectativas. Dada la limitada capacidad de fabricación, Intel tuvo problemas para satisfacer la demanda de algunos de los productos de la familia. Por fin, al cabo de varios meses, Intel logró equilibrar demanda y oferta, recuperando la participación de mercado que había perdido.

Ruta a seguir

La coordinación de la oferta y la demanda entre dos generaciones de productos puede ser un problema difícil y caro. Si bien el producto Y de Intel satisfizo todos los requisitos para una exitosa introducción, las decisiones que se tomaron en cuanto a mercado y precio, en reacción a la limitada aceptación de X, conformaron significativamente el resultado del lanzamiento de Y.

El equipo de administración de las operaciones de Intel hizo lo que pudo para satisfacer a los clientes en esa transición. Sin embargo, éstos se sintieron frustrados por la falta de oferta, y la transición tuvo costos sustanciales: Pérdida de ingresos por rebajas en Y, gastos de campañas e inversiones significativas en equipo, capital y envíos.

Si el éxito de un solo producto es muy incierto y puede suponer un reto de importancia para las compañías, el juego entre generaciones de productos aumenta todavía más el nivel de complejidad. Por ejemplo, cuando General Motors (GM) rediseñó sus modelos Cadillac Seville y El dorado, en 1992, se registraron problemas de oferta y demanda. Partiendo de sus previsiones (forecast), GM asignó la mitad de la capacidad de su planta de Detroit-Hamtramck a los Cadillac rediseñados, mientras que el resto de la capacidad fue para los Buick y Oldsmobile. Pero la demanda pronto excedió la oferta, lo que condujo a la pérdida de miles de posibles compradores. Para cuando GM logró producir la cantidad suficiente de los modelos más populares, el daño ya estaba hecho.

Cisco Systems tuvo una experiencia similar a principio de 1998 con el lanzamiento del producto 3S-0, diseñado para atraer al extremo inferior del mercado. Por desgracia, debido a una impresionante correlación de desempeño-precio, canibalizó las ventas de productos de más alta calidad y, como resultado de ello, las ventas de estos productos se resintieron, pero sin que los ingresos del nuevo compensaran las pérdidas económicas.

Las compañías deben aprender a manejar las transiciones para mantener su ventaja competitiva. Nuestros estudios de campo muestran que, si bien son numerosos los factores que afectan la proporción y éxito de las transiciones, uno de los aspectos más importantes es que la información no se comparte de manera adecuada ni existe coordinación entre los grupos.

La falta de información puede impedir que los gerentes estimen adecuadamente el estado de la transición y retrasen el diseño y la implementación de un plan de contingencia frente a cambios inesperados. Por ejemplo, durante la transición de los productos X a Y, en Intel, el equipo de mercadeo no investigó a fondo la capacidad de producción para soportar el nuevo plan de penetración del producto, lo que condujo a escasez en la oferta.

La alineación de acciones y decisiones a lo largo de los distintos grupos internos y, a través de la organización, ayuda a equilibrar las expectativas y a sincronizar las respuestas entre los distintos equipos que participan en la transición, mejorando con ello la capacidad de la compañía para adelantarse y reaccionar a los cambios del entorno. La aptitud para adaptarse al cambio, sin dejar de satisfacer los objetivos de mercado, es un aspecto crítico del manejo de las transiciones. Para fomentar esa alineación entre grupos y el desarrollo de estrategias de prevención y mitigación hemos desarrollado un marco y un proceso, con el fin de auxiliar a los directivos en la toma de decisiones durante las transiciones entre productos.

Con nuestro marco, los directivos pueden diseñar e implementar políticas eficaces para incrementar las ventas de nuevos productos y reducir las de los bienes que van de salida, equilibrando la oferta y demanda de forma que las ventas crezcan con suavidad.

Si bien nuestro marco no elimina la incertidumbre en las transiciones entre productos, proporciona a los directivos una comprensión general de los riesgos y retos, y sugiere posibles formas de actuar. Las primeras experiencias indican que este proceso puede conducir a transiciones más sólidas, eficientes y efectivas de un producto a otro.


El proceso de manejar las transiciones entre productos comienza mediante la identificación de los objetivos de mercado. Una vez que han sido seleccionados, las compañías requieren entender las fortalezas y debilidades del producto y llevar a cabo una estimación de valores, lo que supone el monitoreo y cálculo de los factores que afectan tanto a los productos viejos como a los nuevos. Este proceso también obliga a un análisis detallado de los riesgos que surgen de la interacción entre los productos y el desarrollo de un plan de transición, lo que equivale a catalogar estrategias primarias y de contingencia para prevenir y mitigar los riesgos. A medida que las condiciones del mercado cambian, los gerentes necesitan estar preparados para reiniciar el proceso una vez más.

Identificar los beneficios y riesgos

Nuestra investigación sobre múltiples generaciones de productos en Intel sugiere que los factores que afectan el índice de adopción y el éxito de un nuevo producto son múltiples. Dichos factores pertenecen a dos categorías generales de beneficios (drivers) y riesgos: La demanda y la oferta. Si bien un riesgo en la demanda u oferta puede conducir al fracaso completo del producto, que la introducción de un bien resulte exitosa depende de que exista equilibrio entre estos dos factores. Los riesgos de la demanda reflejan la incertidumbre del mercado respecto del nuevo producto.

Los riesgos de la oferta a menudo derivan de los retos de utilizar nuevos procesos de manufactura y de diseño, o bien, de dificultades en la producción y distribución. Respecto de los riesgos de la demanda y oferta, nos enfocamos en el conjunto de factores que influyen en el éxito de las transiciones a nuevos productos.

Hay un grupo de factores que comprenden la mayoría de los riesgos que afectan la tasa de adopción de un nuevo producto. Abarcan sus características (capacidad del bien); las del proceso (ejecución interna); las de la cadena de suministro (alineación externa y ejecución); políticas administrativas (precios, agenda y mercadeo), y entornos externos (indicadores económicos y competencia).

Si bien las organizaciones pueden tener acceso a información detallada sobre los motores del producto y los factores de riesgo que pueden afectarlos, rara vez ocurre que todos los involucrados dispongan de un cuadro completo de las fuerzas que impactan la introducción de un artículo.

Nuestro proceso proporciona un método para desarrollar una estimación de la transición a lo ancho de toda la organización. Este proceso, estructurado y repetible, contrapone las perspectivas y previsiones de ventas de nuevos productos frente a las experiencias de las generaciones actuales y anteriores de los mismos, eliminando  la incertidumbre.

Estimación de los factores

La planeación efectiva depende de la colaboración y de una perspectiva compartida dentro de la organización. Si la mejor información se encuentra distribuida entre muchos grupos, lo más que se puede esperar son decisiones inconexas. Durante la fase de estimación de factores, los gerentes efectúan una evaluación completa de los riesgos que impactan a un producto, señalando los diferentes retos. Esto proporciona a dichos gerentes una oportunidad de tomar decisiones basándose en informaciones confiables.

Para estimar los valores reales de los diferentes factores es necesario entrevistar a los jugadores clave de los grupos que participan en la administración del nuevo producto (mercadeo, ventas, planeación y logística). Cada grupo califica los factores desde su particular punto de vista, usando una escala de cinco puntos (uno muy favorable y cinco muy desfavorable). Las puntuaciones se pueden cotejar con los lineamientos básicos de productos anteriores. Como los diferentes grupos suelen tener una comprensión e información privilegiadas sobre áreas específicas, cada grupo califica los factores y documenta las razones que motivan sus calificaciones. Compartir los comentarios y unificar la información permite que cada uno entienda cómo el grupo estima los riegos generales de determinado bien. Luego de reunirse con todos los grupos, un equipo de manejo del producto puede desarrollar una puntuación compuesta con cada factor, logrando así una métrica simple del estado del producto.

Dado que los cambios administrativos del entorno impactan las ventas de los artículos, actualizar las estimaciones permite a los directivos identificar las áreas de riesgo y evaluar los resultados de las anteriores estrategias implementadas. Según nuestra experiencia, sin embargo, actualizar con demasiada frecuencia la información puede distraer, ya que a menudo las estrategias tardan en ponerse en marcha. Las actualizaciones frecuentes también pueden inducir a los directivos a emprender acciones prematuras o innecesarias. La frecuencia de las actualizaciones depende de cada industria y de la esperanza de vida de los productos. Por ejemplo, en la alta tecnología, el intervalo apropiado entre actualizaciones puede ser mensual, mientras que en otras industrias puede ser cada trimestre o cada vez que ocurre un cambio significativo en alguno de los factores —como el que la competencia haya lanzado una campaña de mercadeo o abaratado sus precios—. Los directivos deben equilibrar la disponibilidad de la nueva información y la cantidad de tiempo requerido para que las decisiones tengan un impacto medible.

Revisión de las generaciones del producto

Para entender los riesgos en la transición, es importante evaluar el juego que se dio del paso de un bien a otro. Un método sencillo es estudiar las interacciones entre los riesgos de la demanda y de la oferta de los productos. Usando el análisis de todos los factores, los ejecutivos pueden estimar el riesgo general en la demanda y el riesgo general en la oferta respecto de cada producto, asignando un peso a cada factor para obtener un promedio ponderado. Por ejemplo, comparando el riesgo general en la demanda de determinado bien con un umbral, los directivos pueden estimar como alto el riesgo de lo que esté por encima de ese umbral y como bajo si está por debajo de éste.
  
En este sentido, los riesgos en la demanda y en la oferta, tanto del producto viejo como del nuevo, pueden ser altos o bajos. En la transición a cualquier producto existen 16 posibles combinaciones de riesgos que se pueden representar en lo que llamamos retícula de la transición.

En general, los rankings comparativos de la demanda y la oferta indican que los riesgos de un nuevo producto tienen mayor impacto sobre las utilidades que los riesgos del viejo producto, y que las compañías tienen menos capacidad de manejar los riesgos en la demanda que los riesgos en la oferta. Por lo tanto, los riesgos en la demanda de un nuevo bien tienden a rendir puntuaciones más altas que los riesgos en la oferta de los artículos anteriores. Basándose en los comentarios de los grupos, los miembros del equipo de transición pueden usar esas comparaciones para resolver algunas cuestiones clave, como: ¿Estamos fabricando los productos correctos?, ¿vamos a satisfacer lo que demandan los clientes? y, ¿quieren éstos los productos que nosotros surtimos?

Colocar en una retícula la transición de un producto particular permite ver más allá del bien y evaluar su impacto potencial. Incluso, cuando uno solo de los productos es propenso a riesgos de oferta o demanda, los directivos han de considerar la potencial canibalización de la demanda y los efectos que se desbordarán sobre el otro producto, así como los posibles desequilibrios en la oferta.

Desarrollo de una agenda de transición

Las compañías a menudo recurren a estrategias de contingencia para salvar un artículo luego que ha sido lanzado. Sin embargo, su capacidad para salvar un producto empleando planes de contingencia es limitada. El análisis factorial y la retícula de la transición constituyen herramientas de estimación estratégica y práctica para prevenir los retos en su lanzamiento. Sin embargo, no contribuyen a generar estrategias específicas o alternativas a las que podemos recurrir cuando los planes originales no se cumplen. Estimando desde el principio el estado de una transición, las compañías pueden lograr una comprensión general de los riesgos que impactarán la transición y los factores que requieren atención inmediata, con lo que es posible adoptar acciones de prevención.

En vez de reaccionar a los problemas en el fragor de la batalla, las compañías pueden aplicar estrategias de prevención para identificar las palancas que más pueden impactar en los resultados que tratan de alcanzar. Algunos drivers pueden impactar varios factores de alto riesgo a la vez, pero sólo en un marco de tiempo más largo. Como tales, estas palancas holísticas apuntan más bien a la trayectoria del producto a mediano plazo que a la transición inmediata. Otras palancas afectan factores específicos que estorban la oferta o la demanda en la transición que está apunto de realizarse. Los gerentes que piensen en estrategias de prevención no pueden pasar por alto los costos, así como su facilidad de implementación, tomando en cuenta qué palancas existen y cuáles de ellas están bajo su control. Por ejemplo, las compañías pueden tener una fuerte influencia sobre los precios, el calendario para la introducción de los productos y la ejecución interna, pero sólo un control indirecto sobre lo que hace la competencia o los canales de venta. Los gerentes requieren ser cautelosos, pues las estrategias de prevención pueden tener consecuencias no buscadas; por ejemplo, una vez que aplican una nueva estrategia, los rivales pueden hacer lo propio.

Sopesar por adelantado este tipo de consideraciones permite que los directivos apuntalen debilidades antes que puedan llevar a que el producto quede fuera del juego. A pesar de que una estrategia bien diseñada suele tomar en cuenta varios factores, las compañías a menudo resultan muy vulnerables a factores sobre los que tienen escaso control y se apoyan excesivamente en factores sobre los que tienen mucha influencia. Por ejemplo, una compañía puede tener varias maneras de mitigar el riesgo de un problema de suministro causado por dificultades de desarrollo o producción. Una opción podría ser incrementar los precios, con lo que se reduciría la probabilidad de que los clientes no encuentren los productos que solicitan (reducción de la demanda). Este proceder podría impedir la frustración de algunos consumidores, pero quizá llevaría a otros con la competencia. Al considerar las opciones a su alcance, las compañías han de evaluar los costos.

Lejos de incrementar los precios, quizá fuese mejor subcontratar la fabricación de más volúmenes que satisfagan el canal, aunque esto no siempre es factible a la luz de problemas referentes a información, tecnología y liderazgo en el mercado. Para no desperdiciar la opción de subcontratar como estrategia de contingencia, las compañías requieren de una correspondiente estrategia de prevención para tener listos otros recursos alternativos con suficiente anticipación.

Una vez que se completan sus estimaciones del riesgo de la transición, los directivos pueden trabajar con escenarios de cambio, estrategias de prevención y de contingencia. Una buena agenda señala los eventos o escenarios que conducen a los principales riesgos, estima el impacto que eso puede tener en los productos nuevos y en los ya existentes y plantea estrategias de prevención y contingencia.

Aún las transiciones de productos muy bien planeadas y ejecutadas requieren alguna actualización de las estrategias. Mapeando por adelantado las estrategias de prevención, la agenda puede minimizar los riesgos. Esto permite que los gerentes monitoreen los principales indicadores de riesgos por el lado de la oferta y la demanda, para efectuar revisiones y recurrir a las estrategias que se requieran.

Si bien las compañías ponen enorme énfasis en el lanzamiento de nuevos productos, aún aquellos que tienen muchos atributos de éxito llegan a experimentar dificultades frente a los productos que ya están en venta. El mapeo de la transición proporciona un procedimiento estructurado para captar información y coordinar las acciones de toda la organización. Contrasta las perspectivas de los distintos equipos o grupos, ahorrando a las empresas nuevos estudios y manipulaciones, como ocurre cuando posteriormente aparece información importante. Si bien nuestro proceso fue desarrollado en Intel y ha tenido éxito en las transiciones realizadas en esa empresa, se puede aplicar de manera amplia en otros casos. Los detalles de la implementación cambiarán según el giro, la compañía y el producto, pero la metodología es esencialmente la misma.

Evaluar las interacciones entre los productos es indispensable para el éxito de las transiciones en los productos. Previniendo los riesgos, las compañías pueden buscar maneras de alinear sus productos. Las agendas pueden contribuir a que los directivos desarrollen estrategias sólidas de prevención y de contingencia para enfrentar los riesgos de la oferta y la demanda. Pueden anticipar los posibles cambios en el entorno del negocio antes que se presenten y, así, realizar ajustes a tiempo, lo cual es crítico para los productos con breves ciclos de vida y tiempos largos de producción. CM

 
* Feryal Erhun es profesor asistente de Ciencia e Ingeniería de la Administración en la Universidad de Stanford, Palo Alto, California. Paulo Goncalves es profesor asistente de Ciencia de la Administración en la Universidad de Miami, en Coral Gables, Florida. Jay Hopman es analista estratégico e investigador de Intel Corp., en Folsom, California. © 2007 by Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Services.


Para consultar
G.S. Lynn y R.R. Reilly. “Blockbusters: The Five Keys to Developing Great New Products.” Harper Business. Nueva York, 2002.
R.G. Cooper. “How New Product Strategies Impact On Performance.” Journal of Product Innovation Management. Enero 1984.
N.P. Trepanning. “Understanding Fire Fighting in New Product Development.” Journal of Product Innovation Management. Septiembre 2001.
C. Billington, H.L. Lee y C.S. Tang, “Successful Strategies For Product Rollovers.” Sloan Management Review. Mayo 1998.
M.L Fisher, J.H. Hammond, W.H. Obermeyer y A. Raman. “Making Supply Meet Demand in an Uncertain World.” Harvard Business Review. Mayo-junio 1994.

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