Integre innovación y conocimiento

Apostar sólo al posicionamiento del producto o servicio, podría hacerle perder oportunidades.
Innovación
Edward F. McDonough III, Michael H. Zack, Hsing-Er Lin e Iris Berdrow

<!-- /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-parent:""; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} @page Section1 {size:612.0pt 792.0pt; margin:70.85pt 3.0cm 70.85pt 3.0cm; mso-header-margin:36.0pt; mso-footer-margin:36.0pt; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} --> En la mayoría de las ocasiones, las estrategias de las empresas, lamentablemente, están incompletas cuando se refiere al posicionamiento de productos y servicios. Porsche Automóvil, por ejemplo, vende autos deportivos caros a personas acaudaladas que buscan el estatus y la emoción de la conducción, mientras que Kia Motors vende vehículos utilitarios a consumidores con ingresos medianos, cuya única pretensión es transportarse de una manera segura. Definida de este modo, la estrategia consiste en defender una posición competitiva única. Aunque útil, esta manera de enfocar la estrategia desatiende buena parte de lo que la gente considera esencial en una empresa competitiva.

Lo anterior no sólo desestima la cultura y el conocimiento de la compañía, sino que hace caso omiso del hecho de que, en la economía actual, las organizaciones tienen que estudiar continuamente quiénes son y lo que hacen en grande y en pequeño. Un medio importante de lograrlo es a través de la innovación. En este sentido, una estrategia efectiva se compone de tres elementos alineados: producto/mercado, conocimiento e innovación. A medida que el paisaje competitivo cambia, las empresas deben revisar su alineación en esos tópicos.

Este artículo explica una visión de la competencia basada, no sólo en lo que hace una organización o los servicios que proporciona, sino también en lo que sabe y cómo innova. Cada aspecto representa una posición competitiva que debe ser evaluada tomando en cuenta las capacidades de la organización y los competidores que se encuentran en el mercado y pugnan por el mismo espacio. Partiendo de nuestra investigación con más de 50 organizaciones, describimos lo que significa competir basándose en el producto, el conocimiento y la innovación, cómo se deben alinear —y si es necesario— esas posiciones, y cuáles son las con-secuencias para quienes diseñan las estrategias.

Posición en conocimiento

Productos y servicios son como la punta del iceberg cuando se habla de posición; son la manifestación visible y tangible de la ubicación de una organización en el mercado. Pero, al igual que un iceberg, lo más importante se encuentra debajo de la superficie. Lo que queda fuera de la vista —y, con demasiada frecuencia, fuera de la mente— es el conocimiento que le permite a la organización diseñar, producir y entregar esos productos y servicios.

Antaño se daba por sentado, pero ahora el conocimiento se considera explícitamente un activo que tiene valor y que, por ende, es un recurso que debe ser controlado (algo similar ocurrió con las marcas, que ahora también parecen tener ‘vida propia’). Por ejemplo, algunas grandes compañías han creado el puesto de jefe de Conocimiento (CKO, por Chief Knowledge Officer) y han instituido un conjunto de iniciativas para la gestión del conocimiento. El problema, no obstante, es que todavía se ve como un asunto operativo y no como cuestión estratégica.

El nexo entre conocimiento y estrategia rara vez se ha determinado, lo cual es un error. El conjunto de estrategias que una organización puede ejecutar con éxito está delimitado por lo que conoce de sí misma. Lo que requiere conocer y el conocimiento que necesita crear y compartir dependen de la estrategia que quiera ejecutar. La diferencia entre lo que una organización conoce y lo que necesita saber para competir con éxito crea una brecha que se debe complementar. Esto se puede hacer cambiando la posición producto/mercado para ubicarse más en línea con el conocimiento orga-nizacional, o enriqueciendo el conocimiento para fortalecer su posición actual. Cualquiera de los dos sistemas puede funcionar. Lo que no marchará es hacer como que el problema no existe.

Un ejemplo: el intento de la firma Polaroid por ejecutar una estrategia digital sin tener suficiente conocimiento en el área computacional significó que la empresa tuviera que declararse en quiebra en 2001. Lo que esa compañía sabía se basaba en el diseño, costeo, mercadeo, manufactura y distribución de películas físicas y cámaras analógicas. Trató de pasar de la química a los sistemas de computación sin completar sus áreas de conocimiento. Su estrategia se basó en la posición de su producto/mercado (fotografía física, no tecnologías digitales), y fracasó en buena medida porque pasó por alto la brecha en su conocimiento.

Mientras las compañías de alimentos no vendían quesos, aderezos y productos bajos en colesterol, por ejemplo, las farmacéuticas nunca las consideraron como sus rivales en el campo de la salud. Pero lo eran y ya se percataron del gran traslape que tienen ambos negocios. Los rivales en conocimiento son especialmente peligrosos y furtivos porque pueden producir productos retadores o incursionar en los mismos mercados. ¿Habría imaginado Polaroid que compañías de electrónica y computación, como Sony o HP, iban a producir la siguiente ola de equipo de fotografía, como cámaras digitales e impresoras? Sólo si Polaroid hubiera considerado la competencia y la estrategia desde una perspectiva de conocimiento.

A la hora de evaluar el éxito o fracaso de su es-trategia, la posición de una compañía en materia de conocimiento es tan importante como su posición en producto/mercado. No se pueden tratar de manera independiente, sino que deben ser vistas como partes de un todo estratégico. Aun así, lo que una organización sabe no es más que una instantánea estática de su línea de aprendizaje, es decir, de su pasado.

En la dinámica economía actual, las organizaciones tienen que reinventarse de manera constante, tanto en sus grandes líneas como en los detalles, o correr el riesgo de volverse obsoletas. Una manera de lograrlo es a través de la innovación, concepto que tradicionalmente se ha ignorado en la discusión sobre estrategias.

Posición en innovación

El mundo de los negocios ha comenzado a tomar en serio la innovación. Por ejemplo, el número de artículos publicados desde 2000 en la MIT Sloan Management Review en cuyos títulos aparece la palabra innovación, supera el número de todos aquellos publicados entre los años 70 y 90. Pero la mayor parte de la atención va dirigida al proceso de la innovación (la ‘ingeniería’ de la novedad) y no a la vigencia de la innovación en lo que se refiere a la competencia, y la forma en que se alinea con su posición en producto/mercado.

Innovación sugiere casi siempre el desarrollo de nuevos productos y tecnologías, pero las organizaciones también pueden competir, basándose en este concepto, en una gama de campos que reflejan sus motivaciones estratégicas clave, como tecnologías de avanzada, nuevos y mejores servicios, precios más baratos, una mejor ejecución operativa y mejor comprensión de sus clientes y mercados. La posición de una organización respecto a este tema es la base para desarrollar innovaciones externas que los clientes puedan experimentar de manera directa a través de productos y servicios, o bien, innovaciones internas en provecho de la propia empresa, como nuevos procesos y procedimientos.

La posición de una organización en innovación refleja también en qué sentido innova; esto puede ir desde mejoras incrementales hasta un cambio radical, y referirse también al grado de novedad para el cliente o para el mercado. Cualquiera que sea el trayecto que emprenda, la organización debe alinear su posición en innovación con la de su producto/mercado. La innovación de los productos tendrá poco sentido estratégico para una compañía que compita en operaciones de bajo costo o busque la mejor distribución en su clase, por ejemplo. Innovar para reducir costos operativos puede tener una prioridad baja en el caso de una compañía que compite para ofrecer lo último en productos de prestigio. Y la innovación en marketing puede ser estratégica para una compañía que compite por una mejor comprensión de sus clientes.

Otra forma de trabajar el paisaje de la innovación es por el orden de ingreso en un nuevo mercado: primer entrante, seguidores o el ‘recién llegado’. Los primeros entrantes se centran en ofrecer nuevos productos a los mercados de early adopters o consumidores tempranos, y en estos casos puede tener sentido un compromiso con la innovación orientada a productos o tecnología, el modelo de Apple con iPhone, por ejemplo. Los seguidores, que aprenden de mercados y clientes con la experiencia de los primeros entrantes, típicamente se centran en el marketing, y en estos casos puede ser correcta una posición en innovación centrada en los servicios. Al final, los últimos en llegar no parecen tener otra opción que competir en volumen y bajo costo y, por tanto, su posición en innovación debe enfocarse en la eficiencia de los procesos operativos, de manufactura y distribución.

La capacidad de innovación de una organización define y delimita su rendimiento en este campo, pero su posición en producto/mercado establece los lineamientos y requisitos para esa innovación. Polaroid trató de sobrevivir con innovación basada en la química, cuando lo que necesitaba era ser radicalmente innovadora en tecnología de imágenes digitales.

Alineación estratégica general

Aun si una compañía domina las tres posiciones estratégicas de producto/mercado, conocimiento e innovación, continúa en riesgo. La estrategia sólo puede triunfar cuando las tres posiciones están alineadas y se refuerzan mutuamente. Al adoptar la noción de alineación, las organizaciones requieren ver cada posición  producto/mercado, conocimiento e innovación como aspectos de una estrategia general. Crear una estrategia integrada exige concentrarse no en cada posición por separado, sino en las tres posiciones de manera simultánea. Acer Inc, el mayor fabricante de laptops en Taiwán, es un ejemplo de cómo realizar bien la alineación estratégica. Desde 2000, su máxima prioridad ha sido entregar la tecnología más reciente para beneficio de sus consumidores. Su posición producto/mercado es ofrecer computadoras con tecnologías amigables que faciliten la vida en casa y en las empresas. Todo lo que hace la compañía enlaza las tres partes de la estrategia y apoya esa meta superior; por ejemplo, para hacer que sus productos sean lo más atractivos posible, Acer obtiene conocimiento a partir de las tendencias industriales y de la moda.

Transiciones estratégicas: Buckman Laboratories

Por importante que sea la alineación de las tres posiciones, el reto más grande es mantenerla a medida que cambia el panorama competitivo.

Buckman Laboratories International Inc, con sede en Memphis, Tennessee, es un fabricante de productos químicos que opera en más de 90 países; constituye un ejemplo de compañía que ha sido capaz de llevar a cabo con éxito esa alineación estratégica. Desde su fundación, en 1945, Buckman ha pasado por las tres principales fases de la transición estratégica, dominando en cada fase. La clave del éxito de Buckman ha sido su capacidad para alinear explícitamente las tres posiciones.

Fase 1. Foco en producto y mercado. Buckman compitió en liderazgo de productos. Su posición producto/mercado era fabricar los microbicidas más eficaces y venderlos a precio competitivo, con lo que ofrecía más valor que sus competidores. En este punto, la compañía no se enfocó en segmentos específicos del mercado. Su posición en conocimiento se concentró, sobre todo, en la química e ingeniería química, relacionadas con los microbicidas, y contrató a personal con estudios avanzados para todas las funciones de la compañía, incluidas ventas, soporte a clientes y hasta sistemas de información (TI). No pasó por alto las necesidades de los clientes, pero como no se enfocaba en segmentos específicos del mercado, la innovación tendía a estar impulsada desde dentro, era incremental y se orientaba en desarrollar las propiedades químicas de sus bactericidas.

Los nuevos productos de Buckman se desarrollaron basándose en el conocimiento químico que ya poseía la compañía, aumentado por las relaciones con universidades y centros de investigación. Así estableció una alineación efectiva en sus posiciones de producto/mercado, conocimiento e innovación. Debido a que sus productos eran superiores a los de la competencia y los mercados no estaban saturados, esta estrategia resultó.

Fase 2. Foco en el conocimiento. Con los años la industria se volvió más competitiva, muchos productos clave de Buckman se comoditizaron, los precios bajaron y los márgenes comenzaron a encogerse. La posición de liderazgo en productos se volvió cada vez menos efectiva. La respuesta de Buckman fue cambiar su enfoque estratégico de una posición orientada a los productos, a otra basada en el conocimiento. Decidió desarrollar un centro de conocimientos especializados, a partir del cual pudiera diseñar productos de primera línea. También comenzó a cambiar su mercadotecnia: pasó de vender productos solos, a vender un servicio de valor agregado, basado en un mejor aprovechamiento por parte de los usuarios. Al cabo del tiempo, comenzó a focalizar su mercado y limitó su estrategia a segmentos específicos como pulpa y papel, tratamiento de aguas y manufactura del cuero. Con esto pudo encaminarse en el conocimiento y la innovación requeridos para dar sustento a su nueva posición en producto/servicios/mercado.

El conocimiento que ahora necesitaba Buckman cambió de una química orientada a productos, a un conocimiento enfocado en aplicaciones industriales. La firma ya no vendía un producto químico para evitar la contaminación en los molinos que fabrican pasta de papel, sino que vendía los mejores, más eficaces y baratos métodos para tratar esas bacterias en un determinado tipo de molino de papel, a una velocidad que dependía del clima y la acidez del agua. Este conocimiento y los medios de captarlo y compartirlo eran más complejos que antes, pero le proporcionaron una ventaja competitiva propietaria y difícil de copiar, y por lo mismo más estratégica. La posición de Buckman cambió de una innovación interna en productos impulsada por la química, a una innovación externa de servicios impulsada por los clientes. Esto requirió que la firma desarrollase procesos innovadores de comunicación para asimilar el conocimiento adquirido por sus técnicos en las plantas de sus clientes. Una vez más, Buckman había alineado las tres dimensiones de la estrategia, pero a un conjunto de posiciones significativamente diferente. Mientras que el paso de vender productos a servicios basados en el conocimiento fue relativamente fácil, la transición a la nueva posición producto/mercado resultó mucho más difícil.

Buckman tuvo que cambiar el campo del conocimiento sobre el que competía, así como su enfoque en innovación. Más aún, al realizar la transición la compañía experimentó una desalineación temporal. En un comienzo, Buckman no cambió su posición de conocimiento la base cognoscitiva sobre la que com-petía para sustentar su nueva posición en los servicios y continuó enfocándose en la creación de un conocimiento orientado a productos, al tiempo que implementaba su nueva posición en servicios/mercado. Por ejemplo, creó un centro de información en línea sobre sus productos, así como programas de entrenamiento para los nuevos empleados de ventas y soporte, con el fin de enseñarles la química que había detrás de la línea de productos Buckman. En este punto, la firma todavía no tenía un mecanismo eficiente para asimilar el nuevo conocimiento centrado en aplicaciones industriales.

La posición en innovación exigió un cambio complejo que temporalmente quedó desalineado. La innovación ya no se centraría en un laboratorio de análisis y desarrollo ni sería impulsada hacia los clientes, sino que debía ser promovida por éstos e instrumentada por la compañía. Los ingenieros químicos  no sólo debían trabajar en sus laboratorios, sino en las plantas y junto a los usuarios. Ya no se enfocaría en la química de los productos, sino que estaría basada en los problemas particulares de aplicación que enfrentaran los clientes en sus operaciones cotidianas. La clave de la nueva posición en innovación fue la necesidad de cambiar el foco: de procesos de manufactura química, a procesos donde se compartiera el conocimiento, y de productos a soluciones. Y ambas cosas las llevó a cabo Buckman.

Fase 3. Enfoque en la innovación. Si bien la fase 2 del viaje estratégico de Buckman fue reactiva, la fase 3 constituye un movimiento estratégico proactivo para mantener y controlar una posición competitiva única, basada en lo que Buckman denomina ‘innovación continua’. La iniciativa apunta a obtener mejoras medibles y redituables en producción y calidad, entregando nuevos servicios y productos especializados para los clientes. Este cambio en la posición producto/servicios/mercado requirió, de nuevo, un cambio en las posiciones de conocimiento e innovación.

La nueva posición se basa en el conocimiento adquirido, pero enfocado a los servicios y aplicaciones; es decir, le ha incorporado las relaciones con los clientes, la comunicación, la capacidad de aprender e innovar con el usuario en la planta industrial, incluso, la influencia de la economía en los procesos y sistemas de manufactura.

La nueva posición de Buckman se basa en una innovación continua, colaborativa, específica para los clientes y enfocada a la resolución de problemas concretos. Al establecer esa estrecha colaboración, la compañía logra mantener y defender el aprendizaje con el cliente, que es lo que alimenta la siguiente ronda de innovación.

Las nuevas posiciones de conocimiento e innovación están estrechamente alineadas en favor de su posición servicio/mercado. Para sustentarla, Buckman tuvo que innovar de nuevo, no sólo con respecto a sus productos y servicios, sino también internamente, en su estructura organizativa y en sus procesos. Quizá haya sido el aspecto más importante de la innovación, en especial porque alineó y mejoró las otras dos posiciones estratégicas.

Uno de los resultados de la innovación continua es que permite que la compañía realice ajustes en distintas áreas de las relaciones con los clientes para mejorar el desempeño. El aprendizaje mutuo entre Buckman y sus clientes, y el valor que agrega a la relación, impide que los usuarios se sientan tentados a cambiar de proveedor.

Una de las claves para ejecutar la exitosa estrategia de Buckman ha sido su capacidad para compartir el conocimiento. La compañía creó dos innovaciones estructurales y de procedimiento: grupos globales de trabajo y equipos de cuentas. Los equipos transfuncionales fueron establecidos para fomentar la confianza, estimular la comunicación y mejorar el intercambio de información por toda la compañía, no sólo desde abajo hacia arriba, sino también de manera horizontal.

Los equipos de cuentas corporativas clave aplican el conocimiento y las habilidades de Buckman para mejorar las operaciones de los clientes. Estos equipos son los encargados de captar información, desarrollar estrategias y coordinar la innovación y la entrega de servicios a clientes específicos.

La relación de Buckman con Voith ag, una fábrica alemana de maquinaria y equipo, constituye un excelente ejemplo.

Basándose en la experiencia de Buckman en la fabricación de papel tissue (papel higiénico y pañuelos desechables) la división especializada de Voith solicitó el desarrollo de productos para una nueva máquina que produciría papel de alta calidad con ahorros significativos en costos. Buckman desarrolló una nueva línea de productos químicos para ser usados en esa particular máquina.

Posteriormente, ambas empresas firmaron un acuerdo que designaba a Buckman como su proveedor exclusivo para productos químicos, aumentar su know how en la fabricación de papel tissue y ampliar su presencia en el mercado.

Las implicaciones

La posición producto/mercado es sólo una parte de la estrategia competitiva de una organización. Ésta requiere también evaluar explícitamente sus posiciones en áreas de conocimiento e innovación. Hay preguntas para responder: ¿Están las tres posiciones alineadas y se refuerzan mutuamente? ¿Es cada posición única o superior a las posiciones de los competidores? ¿Esa posición se alinea con las capacidades?

Mapear a los competidores a partir de sus posiciones en conocimiento puede proporcionar resultados muy diferentes del análisis producto/mercado tradicional. Las organizaciones que no parecen ser competidoras porque fabrican cosas diferentes o venden en otros mercados pueden ser competencia cuando comparten el mismo conocimiento. Estos competidores ‘furtivos’ pueden constituir amenazas reales. El cambio estratégico no es una mera sustitución en la posición producto/mercado de una organización, sino que puede exigir cambios en las posiciones en conocimiento e innovación.

Empresas como Polaroid, que sólo cambian su posición producto/mercado, se exponen al fracaso al ignorar la complejidad que supone cambiar sus posiciones en conocimiento e innovación.

La alineación de las tres estrategias ocurre en la ejecución. Por ejemplo, Buckman integró sus posiciones de servicios, conocimiento e innovación a través de sus equipos de cuentas críticas. La diferencia es que estos grupos de trabajo no se limitaron a ofrecer un punto de contacto con el consumidor, sino que se dedicaron a integrar y ejecutar las tres posiciones estratégicas de la empresa. Cada vez más, la ventaja competitiva proviene del conocimiento de una empresa y de su capacidad para innovar basándose en ese conocimiento. Pero para apalancar la capacidad innovadora de una organización se requiere que ésta reconozca explícitamente el papel del conocimiento y de la innovación. Las organizaciones necesitan diseñar y desarrollar conscientemente su estrategia de una forma que garantice la integración de las tres posiciones estratégicas clave: producto/mercados, conocimiento e innovación.

El éxito y la ventaja competitiva dependen también de la capacidad de las organizaciones para no sólo alinear esas tres posiciones, sino para realinearlas cuando lo exija la situación externa de los mercados. Esto requerirá un monitoreo del escenario competitivo y alterar su actual alineación.

 

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