¿Hasta dónde se estira una marca?

Entre 60 y 80% de los directores de mercadotecnia prefieren extender su marca que crear una nue antes de probar suerte, prepárese, aquí le decimos que factores tomar en cuenta.
*Dominique V. Turpin

A lo largo de la última década, la extensión de marcas se ha convertido en uno de los temas candentes en la gestión de las empresas de productos de consumo y duraderos. Encuestas internacionales recientes concluyen que entre 60 y 80% de los directoantesprres de mercadotecnia prefieren extender sus marcas actuales que lanzarse a construir otras nuevas; entre 10 y 15% da igual valor a las extensiones que a las marcas nuevas y menos de 5% prefiere lanzar nuevos productos desde cero.

A diferencia de las extensiones tradicionales de líneas (por ejemplo, de Coca-Cola clásica a Diet Coke), una extensión de marca agresiva conduce a nuevos territorios, a menudo desconocidos, que pueden estar dominados por competidores ya arraigados.

Como muchas compañías de renombre lo han experimentado, las extensiones de marca pueden salir mal. He aquí unos cuantos ejemplos: McDonald’s quiso entrar al negocio de las pizzas, pero no logró que los consumidores aceptaran la nueva categoría; Xerox intentó en vano transferir su valor como marca de copiadoras a las computadoras; en el caso de Heinz fue querer pasar de catsups a mostazas; y Bic intentó estirar su marca de bolígrafos desechables a rastrillos para afeitar, perfumes, tablas para surf y hasta… ¡calzones desechables!

Los lamentables fracasos son incontables, y los riesgos de extender las marcas a una nueva categoría son tales que varios expertos recomiendan evitar lo más posible la tentación.

Con todo, a cada fiasco se le pueden oponer muchos contraejemplos de éxito. Tal es el caso de Philips, con categorías de negocio muy diferentes, como cafeteras, televisores, semiconductores y equipos médicos; el nombre de GE está asociado a motores de avión, turbinas de gas, plásticos y servicios financieros; Yamaha pone su marca a pianos, motores náuticos, motocicletas y esquís.

¿Cómo logran estas empresas salirse con la suya? Parecen seguir una sencilla regla de oro: Procuran que cada extensión de marca tenga un valor que pueda ser percibido como importante por los nuevos consumidores a los que apuntan.

LA LÓGICA DE LA EXTENSIÓN DE MARCA

Extenderse a una nueva categoría con el fin de capitalizar el reconocimiento y la confianza que ya tienen los consumidores sobre la marca puede ser una sana opción estratégica para crecer: contribuye a reducir costos y acelera la llegada al mercado; añade utilidades extra con relativa facilidad, al tiempo que limita los riesgos financieros porque el canal comercial confía en que esos distintos productos se promoverán unos a otros bajo el mismo paraguas.

En muchos giros, lanzar o adquirir una nueva marca resulta muy costoso, así que montarse sobre un nombre de prestigio parece un modo lógico y económico de conseguir credibilidad a corto plazo. Los efectos de las economías de escala para reducir costos de comunicación y publicidad vuelven atractiva esta opción. Se tarda menos en educar al mercado extendiendo los servicios de una marca existente, que lanzando un nuevo nombre desde cero. Es lo que ha ocurrido con Nestlé que, sacando ventaja de su posición, ha incorporado distintas categorías de alimentos (yogures, café, agua embotellada), en vez de lanzar nombres nuevos en cada una de ellas.

La extensión de las marcas se considera a veces una manera relativamente rápida de incrementar las ganancias. El CEO de una relojera de lujo lo dijo en pocas palabras: “Se puede ganar mucho dinero a corto plazo franquiciando un nombre de prestigio”.

Hay ejemplos de extensión de marca que parecen exitosos y que afianzan el convencimiento de que esta práctica es menos riesgosa que introducir un nuevo nombre. Tal es el caso de las cadenas de supermercados, como Tesco en el Reino Unido y Migros en Suiza, que se han transformado en proveedores de servicios financieros; la extensión de la marca Caterpillar de bulldozers a calzado deportivo, ¡o las más de 200 compañías que llevan el nombre del Grupo Virgin: desde aviones a refrescos de cola!

Es claro que no todas las empresas Virgin han salido airosas, pero cuando cierto número de extensiones de marcas parecen exitosas, muchos gerentes suponen rápidamente que el nombre es la razón principal del despegue. Como explica un experimentado gerente de mercadeo: “Si sir Richard Branson (fundador de ese grupo de em-presas) puede manejar 200 negocios bajo la marca Virgin, es fácil suponer que uno puede meterse sin problemas en una o dos nuevas categorías”.

LAS LIMITACIONES DE LAS EXTENSIONES DE MARCA

Como todo el mundo sabe, las presiones que se ejercen sobre los ejecutivos para que obtengan resultados de corto plazo nunca van a desaparecer, y refuerzan la creciente tentación de incrementar el negocio estirando las marcas. Si bien lo que parecen buscar muchos fabricantes es limitar los riesgos, por desgracia no siempre despliegan adecuadamente una extensión de marca. Aquí están tres desafíos clásicos.

Problema N° 1: ¿Se busca “construir una marca”, “pedir prestada una marca” u “ordeñar una marca”?

“Pedir prestada una marca” parece una práctica intensiva en la industria de la moda. Mont Blanc, la principal fábrica de plumas alemana, pasó de instrumentos de escritura a accesorios de escritorio, relojes, joyería, lentes y perfumes, hasta convertirse en una compañía de estilo de vida.

Sin embargo, como indica un ejecutivo senior de otra gran firma de lujo: “Me sigo preguntando cuánto valor añade de verdad a la marca original cada vez que la dirección general decide entrar a una nueva categoría de estilo de vida (…) También cabe preguntarse cuántas compañías de estilo de vida necesita en realidad el mundo, y si estas marcas perderán o no su identidad original, su enfoque y valores, como le ocurrió a Gucci o a Cardin en determinado punto de su historia”.

En efecto, con la muñeca Barbie de Versace, con Lacoste que pone su diseño a los automóviles Citroën y con la entrada de Bvlgari al negocio hotelero en Italia (en colaboración con Ritz Carlton), la extensión de las marcas parece estar alentada por el pensamiento lateral y los caminos más inesperados.

El riesgo de muchas firmas de estilo de vida es que caigan en el exceso de Pierre Cardin, que en los años 80 había prestado su nombre a unos 800 productos, desde camisas, vinos, chocolates, cosméticos, tatamis japoneses (esterillas), bicicletas, hasta… ¡asientos de inodoro!

“La ordeña de marcas” —extender la marca para maximizar la obtención de efectivo en el corto plazo— o “pedir prestada una marca” (intentar obtener más efectivo a plazo medio), a expensas de “construir una marca” (reforzar el valor de la marca a largo plazo), no es algo exclusi-vo de la industria de la moda y se puede encontrar en otros rubros y bienes de consumo. Sin embargo, extender una marca puede acarrear resultados decepcionantes. Kellogg’s, líder en produc-
tos para el desayuno, ha tenido grandes dificultades para expandirse fuera de su negocio de cereales. El lanzamiento de un jugo de naranja fracasó en casi todos los mercados europeos y ha tenido un éxito limitado en Estados Unidos (EU).

Nuevas investigaciones en extensión de mar-cas indican que las razones del fracaso no son extrañas y siempre apuntan en la misma dirección: Limitada diferenciación y valor para los consumidores, demasiados “yo también”, insuficiente construcción de la marca, demasiado préstamo de marcas y excesiva “ordeña de marcas”.

Problema N° 2: ¿Es la marca lo que hace que realmente los clientes crean lo que uno es?

Los fracasos señalan el riesgo de redefinir la competencia principal o core del negocio de un modo que quizá suena lógico para los ejecutivos, pero que no es lo bastante obvio para los consumidores. Por ejemplo, no pareció que hubiera nada ilógico cuando los directivos de McDonald’s decidieron tantear el negocio de las pizzas so pretexto de que “no estamos en el negocio de las hamburguesas, sino en el de la comida rápida”.

Bic también podría haber argumentado racionalmente que su competencia medular era “vender productos desechables a buen precio”. El perfume de Bic pretendía vincular la convenien-cia de lo desechable con la marca Bic en aquellos clientes que no buscan fragancias exclusivas. Sin embargo, la lógica de Bic no fue captada por aquellos consumidores a los que no les gustaba dividir su mente respecto a Bic. ¡Hay que recordar que la marca no dice lo que uno es, sino lo que los clientes creen que uno es!

Problema N° 3: ¿Se percibe la marca genuinamente como experta en su categoría?

Un vistazo al ranking de marcas globales que se publica cada año en BusinessWeek indica que la mayoría de las 100 mejores marcas están muy enfocadas en una categoría particular de productos y se han convertido en “expertas o líderes de su categoría” en términos de credibilidad e innovación (sea por lo que se refiere a nuevos productos o a nuevas formas de comunicación, por ejemplo). En efecto, Coca - Cola es un tipo especial de bebida carbonatada; Intel se concentra en
un tipo particular de componente de computadoras; y Nokia, en un segmento particular de electrónica de consumo: los teléfonos móviles. Las marcas supuestamente tienen el propósito de simplificar la elección de los consumidores.

Por consiguiente, muchos fabricantes sostienen que es probable que los consumidores busquen “marcas expertas” (en las que confían), que nombres que dicen ser buenos en otras categorías de productos. Como comenta un ex ejecutivo senior de mercadeo de una gran compañía de alimentos: “En toda mi carrera en el ramo de los productos de pronta salida (jabón, detergente, pasta de dientes) todavía no he visto que una sola marca domine todas las categorías. Pensamos que a Heinz no le costaría extender su marca de los catsups a las mostazas, pero cuando lo intentamos fue un fiasco tremendo”.

Algunos retailers sostienen que la extensión de las marcas a áreas donde no han demostrado un claro predominio, sólo confunde a los clientes. Aparte de la falta de diferenciación de productos, una mirada atenta a las extensiones de marca que fracasaron demuestra que la frustración se explica a menudo por otro factor: Las marcas competitivas se perciben como más expertas. De acuerdo con especialistas con los que conversamos, McDonald’s fracasó en la categoría de pizzas sobre todo porque McPizza ofrecía productos que no se distinguían lo suficiente de las demás marcas del mercado. McPizza no se diferenciaba de la competencia y los consumidores percibían a Domino's Pizza y Pizza Hut como los “verdaderos expertos” en la categoría de pizzas. Más aún, Domino's Pizza no sólo es experta en pizzas, sino en la “entrega de pizzas a domicilio”. Este concepto clásico de la marca se suele denominar “procterismo” (originado en el modelo de Procter & Gamble). De acuerdo con la tradición de P&G, una marca es igual a un producto, es igual a una promesa (o sea, Ariel es una categoría de producto y una promesa, mientras que Pampers es otra).

TIPS PARA EJECUTAR UNA EXTENSIÓN DE MARCA

¿No nos hemos movido, acaso, del procterismo y seguimos todavía en lo básico? Mientras que algunas compañías parecen preferir los principios de P&G, otras empresas dominantes se basan en la fuerza de su marca o recurren a submarcas. Para entender correctamente cómo extender una marca es preciso realizar una combinación de investigación de mercado (para comprobar la aceptación del consumidor de alguna nueva propuesta de valor), de experiencia y de buen sentido común.

En particular, aportar valor significativo a los clientes parece ser la regla de oro para que funcione.

Tip 1: Sacar ventaja de la propia marca. Por lo general, una marca corporativa tiene mayor “po-tencial de estiramiento” que un producto indivi-dual, sobre todo si va ligado a una categoría de productos limitada. GE, Samsung o Nestlé, como marcas corporativas, se estiran mucho más que las marcas de productos como Pampers, Lipton Tea o Tabasco. Las compañías asiáticas han sido campeonas en este juego. Los nombres de Samsung o Mitsubishi se han impreso en más productos que ningún otro nombre en la historia de los negocios (desde la construcción, al papel, petróleo, acero, logística, servicios financieros, bancos, automóviles, etcétera). Sin embargo, el riesgo obvio es la dispersión de la credibilidad de la marca, como en el ejemplo de Pierre Cardin. Consciente de esto, Samsung decidió reenfocar sus marcas en unas
cuantas categorías de productos (semiconductores, teléfonos móviles o televisores de pantalla plana).

Tip 2: Recurrir a submarcas. En los años 90, a medida que se expandía a distintos sectores de electrónica de consumo, Sony se percató de que su marca no se percibiría como experta en todo. Por lo consiguiente manejó submarcas, como Playstation para juegos de computación, Vaio para computadoras, Wega para televisores de pantalla plana, Cyber-Shot para cámaras digitales, etcétera.

Entre otros adeptos de esta estrategia están Nestlé, con Nescafé para su línea de café soluble, Alcon para sus productos oftalmológicos y Purina para alimentos de mascotas. Un obvio inconveniente de esta estrategia es el costo, porque cada marca requiere ser alimentada con dinero para que adquiera visibilidad y credibilidad.

Tip 3: Aportar valor significativo al cliente. Ser atrevido también puede redituar. Yamaha consiguió transferir su marca corporativa de los pianos a las motocicletas, motores marinos, e incluso, esquís. En los años 50, cuando Yamaha decidió pasar al negocio de las motocicletas, no faltaban competidores en el ramo. Más de 50 jugadores luchaban a brazo partido por ocupar el puesto superior. De esa competencia, sólo cuatro jugadores sobreviven hoy: Honda, Suzuki, Kawasaki
y Yamaha. Cada vez que la dirección de Yamaha ha realizado un movimiento audaz hacia un nuevo campo de negocio, se asegura de aportar algo verdaderamente único y distintivo al mercado (es decir, el motor multipropósito MT100 para bicicletas, la tecnología FRP para motores marinos y el esquí Proto-SL, que le permitió al noruego Christian Jagge ganar la medalla de oro en las Olimpiadas de Invierno de Albertville en 1992).

Kao, también firma nipona, constituye otro ejemplo más reciente de osadía en el estiramien-to de la marca. A finales de 2004, esta compañía jabonera introdujo Healthya  Hot Green Tea, que contiene elevados niveles de catequina (previene la caída del cabello, es antioxidante y estabiliza el colágeno y la isquemia). Kao tenía cero experiencia en bebidas saludables. Sin embargo, luego de larga investigación sobre el metabolismo de la nutrición y la obesidad, Kao descubrió los efectos positivos que la catequina del té tiene en la obesidad. Partiendo de este resultado, Kao consiguió que se le permitiera etiquetar este efecto sobre la grasa corporal como Food for Specified Health Use (FOSHU, alimentos con efectos saludables específicos) de parte del Ministerio de la Salud, Trabajo y Bienestar de Japón. Lanzado en mayo de 2003, logró ventas por 146 mdd, en ese año fiscal, y de 290 mdd, en 2004.

La experiencia de Kao confirma que la diferenciación de un producto y el valor con que es percibido son más importantes para los consumidores que cualquier otro factor.

Los ejecutivos suelen creer que el desarrollo de una marca exige años y hasta décadas, pero esto no es exactamente así: Amazon.com, Google y eBay han podido convertirse en marcas mundiales en un periodo relativamente breve, simplemente por el significativo valor de los productos o servicios que ofrecen a los clientes. Lo mismo parece cierto para las extensiones de marcas.

Si la propuesta de extensión de una marca es verdaderamente valiosa y significativa para los clientes, las oportunidades de estirar las marcas pueden ser ilimitadas. Para ilustrar este punto imaginemos que una compañía que nada tuviera que ver con la industria farmacéutica (supongamos US Steel, Shell, Toyota, Amazon.com o una compañía del todo desconocida) elaborara una píldora segura que detuviera la caída del cabello. ¿Qué es lo que los consumidores valorarían más: La marca corporativa o lo que hace el producto? Para muchos comercializadores la respuesta suena obvia: La marca sería algo secundario frente al producto.

CONCLUSIONES

La extensión de la marca es un modo muy conveniente de introducir un pie o los dos en una nueva categoría de producto. Con todo, transferir los valores originales de los grandes productos a uno nuevo es a menudo un arduo ejercicio y es preciso saber dónde no hay que cruzar la tenue línea. El estiramiento de marcas no es la panacea para el crecimiento, es más un arte que una ciencia. Por lo mismo, parece que la única regla de sentido común aplicable es: ¡Hay que estar seguro de que el estiramiento de la marca aporta valor real al cliente!


*El autor es profesor de Marketing y Estrategia de Sohpia University, en Tokio, Japón.

Ahora ve
No te pierdas