PyMEman vs. el siniestro Dr. No+No

Esta es la historia de cómo en Plastiback derrotaron las malas prácticas.
La Agencia de Cooperación Internacional del Japón ha capacit
Silvia Ortiz

Plastibak, una empresa mediana dedicada a la inyección de plásticos, ha reducido sus costos de producción en 30%, mejoró el estado y organización física de la fábrica y, por si fuera poco, el personal que labora ahí se ha vuelto más productivo en 20%.

Esto lo logró gracias a los consejos e indicaciones de un grupo de expertos japoneses que vinieron a México, apoyados por el gobierno de su país, para desarrollar un proyecto denominado Canacintra-Jica, cuya misión es formar consultores en nuestro país para que brinden asesoría a las pequeñas y medianas empresas (PyMEs).

Creada en 1966, Plastibak, empresa mediana con 45 trabajadores y especializada en la fabricación de moldes y partes plásticas por el proceso de inyección, ha sido una de las casi 700 empresas atendidas por dicho programa que consta de tres niveles: Diagnóstico, kaizen por un día y mejora continua.

Esta planta fue incorporada al programa en el segundo grupo de voluntarios veteranos que inició trabajos en 2005 y que terminarán en 2007. Se trata de T. Sekine, K. Masuda, y T. Hatano. Antes, de 2003 a 2005, se incorporó un primer grupo conformado por K. Sugai, K. Shimoda, K. Yokota, y S. Ogawa.

El director general de Plastibak, Alfonso Gómez López, recuerda a Sekine vestido con un traje azul impecable y el día en que cuando éste entró a la planta, lo primero que fue: “Tu bodega de moldes está hecha un desmadre. Ordénense el almacén porque está de dar vergüenza.”

Explica que los japoneses hicieron un diagnóstico del estado general de Plastibak en el que revisaron las áreas financieras, tecnológicas, productivas y de personal.

Como resultado de este diagnóstico, en la planta que dirige se implementaron acciones de mejora y se instruyó a trabajar a todo el personal con una mentalidad en donde el orden, la disciplina y la limpieza debían estar presentes en todo lo que se hiciera. 

Como ejemplo de ello, Alfonso Gómez López recuerda: “Lo primero que hicimos en la fábrica fue limpiarla. Tuvimos una junta con todo el personal y acordamos que un sábado se vendrían con ropa para ensuciarse porque íbamos a limpiar la fábrica. Sacamos mugre y fierros que estaban desde 1935, cuando la planta era de los alemanes. Marcamos con etiquetas rojas todo lo que no servía y con etiquetas verdes todo lo que se quedaría”.

Acompañado del ejecutivo de ventas, René Gómez Castro, Gómez López indica que gracias a esta limpia se dieron cuenta que en la planta existían mucho más insumos que ya no se usaban que los que sí se usan. Es más, comenta, todavía tienen 150 moldes inactivos que no han regresado a sus dueños. Actualmente la planta tiene un total de 180 moldes activos, menciona tras destacar que dichos artefactos de trabajo se clasificaron con etiquetas verdes, actividad que encaja en la parte de reordenamiento de las áreas de trabajo y tráfico.

Otro ejemplo de ello: “Marcamos todos nuestros circuitos de agua; con etiquetas azules el agua fría y con etiquetas rojas el agua caliente. Las máquinas de inyección llevan una refrigeración y nosotros lo que teníamos era un reguero de mangueras. Con esto, para cambiar un molde por ejemplo, ya no se tienen que estar buscando todas las mangueras sino que nada más se meten las azules en las entradas del molde y las rojas en las salidas”.

Y ante las preguntas recurrentes: ¿Dónde está el “diablo”?, ¿quién lo vió?, ¿dónde están las escobas?,  se optó también por asignar un lugar para las escobas y los “diablos”, pues ambos ejecutivos coinciden en que el personal de producción perdía de 15 a 20 minutos buscando estas herramientas de trabajo.

“A los supervisores y montadores de moldes se les hizo una caja de herramientas, ya que anteriormente estaban regadas por todos lados. Este desorden traía consigo además de la pérdida de tornillos, llaves, desarmadores, entre otros, el uso inadecuado de los mismos, por ejemplo;  cuando se llegaba a tronar un tornillo para montar los moldes no se utilizaba el tipo que se requería sino el que estaba a la mano o el que se encontraba primero”.

 “A los moldes que presentan algún desperfecto se les pone una etiqueta roja y se pasan al taller donde se les da mantenimiento. Cuando quedan listos se les cambia la etiqueta roja por una verde”.

Con estas acciones la producción se ha incrementado y eficientado, pues recuerda: “Cuando los moldes no estaban etiquetados se montaban en malas condiciones y se hacían piezas defectuosas, lo que ocasionaba que se detuviera la producción para corregir estas anomalías”.

La lista de clientes de Plastibak también forma parte de las acciones de mejora, pues se hizo una depuración de la misma, dice Alfonso Gómez López. Entre sus clientes figuran empresas dedicadas a la fabricación de electrodomésticos, artículos para el hogar, fabricación de partes automotrices y venta de artículos de oficina y escolares: Eco, Black & Decker, Herrajes y Alta Tensión, Tebo, Office Max, WalMart, Lumen y Sensata Technologies.

Afirma que después de haber tenido una caída importante en su cartera de consumidores, Plastibak no sólo ha logrado sumar consumidores del ramo automotriz, sino que logró abrir nichos de mercado en Centroamérica en países como Panamá y Costa Rica en donde cada año se venderán por lo menos de 150,000 a 200,000 dólares de artículos escolares de plástico como lapiceras y loncheras, mismos que son creados y diseñados por Plastibak. “Tenemos una línea propia, una línea escolar que son estuches rectangulares que sirven para guardar gomas, sacapuntas, colores, plumas, entre otras cosas. También hacemos loncheras que traen una rejita para aprovechar la parte de arriba, porta CD, organizadora de papeles, vasos, macetas, etcétera”, dice orgulloso el empresario e insiste en que la enseñanza de los japoneses veteranos sirvió “para relanzar a la empresa”.

5 S´s

Explica que las acciones de mejora  realizadas tienen que ver con la aplicación de las 5 S's (seiri, seiton, seisou, seiketsu, shitsuke) que una filosofía japonesa y con la que se logra elevar el valor agregado, la calidad, la productividad y la seguridad de toda empresa.

Como parte del seguimiento de este método de trabajo, Alfonso Gómez López explica que en la planta se están organizando los bellaust de equipo con máquina para tener muy bien señalado el material que se utiliza para la producción, así como los lugares en donde deben estar los operadores y cualquier otro aditamento.

Agrega que en el almacén de materias primas se están instalando casilleros que llevan en la parte de enfrente tarjetas de identificación por producto y por zona, esto “para tener un mejor control del inventario de nuestras exigencias de materias primas, es decir, para saber cuánto tenemos y en dónde lo tenemos”.

Indica que se están rehaciendo las áreas de terminado de empaque y que los bancos de trabajo se están reconstruyendo, entre otras cosas. Aclara que con este modelo de trabajo se seguirá un proceso de mejora continua.  “La gente ha tomado conciencia de eliminar el desperdicio en todos los rincones de la planta”, aunque reconoce que ha habido trabajadores que se resisten al cambio, incluso, comenta que tuvo que despedir a dos personas que se negaron a acatar las nuevas reglas. Es más, en la entrada de la planta se observa un pizarrón en donde se describen las acciones de mejora realizadas, a las que califica de sencillas. Gómez López explica: “Lo que nos enseñaron los japoneses son preceptos de normalización y de hábitos. Tenemos que fomentar en los trabajadores la cultura de la disciplina”.

De acuerdo con Gómez López, T. Sekine le recomendó no ser tan suavecito con los trabajadores, sino que debe exigirles más: “Los trabajadores deben verte enojado”. Este mes de octubre los japoneses regresarán a la planta para supervisar su operación.

Visiblemente contento el empresario, quien tomó las riendas de la empresa desde hace seis años, asegura que las acciones antes mencionadas facilitarán el proceso de certificación de la planta, el cual estará listo a más tardar en marzo próximo. “La certificación es una exigencia para seguir vivos, te da disciplina para establecer las bases de un sistema de calidad”, comenta.

LOS LOGROS

Por su parte, Ana María Pérez Novara, coordinadora de Desarrollo de Negocios de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra), dice que con el proyecto de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA, por sus siglas en inglés) —en el que participaron la Secretaría de Economía (SE) y la Canacintra— hasta febrero de este año fueron atendidas en 15 estados de la República y el Distrito Federal 667 empresas, principalmente PyMEs, a las que se capacitó en tres niveles: Diagnóstico, kaizen por un día, mejora continua.

Agrega que 10,500 personas recibieron capacitación en las siguientes líneas: 5 S´s, kaizen, control de costos, herramientas japonesas y planeación.

Pérez Novara, quien junto con Manuel Ugarte Machorro visitaron a las empresas para convencerlas de que debían entrar al proceso de mejora continua, afirma que estas acciones sin duda fortalecerán la cadenas de proveeduría nacional, “las cuales en México, en el sector automotriz, no llegan ni a 500 empresas, mientras que en otros países la cifra es de entre 10,000 y 15,000 firmas de proveeduría de primer, segundo y tercer nivel”.

TRABAJO EN EQUIPO

Explica que desde 1995 las autoridades de la entonces Secretaría de Fomento y Comercio Industrial (Secofi), con ayuda del gobierno nipón, elaboraró un diagnóstico de por qué en México no se podían desarrollar proveedores.

Una de las principales recomendaciones fue que toda empresa requiere de conocimiento, mismo que puede ser adquirido mediante transferencia tecnológica vía las instituciones de educación superior y la consultoría.

“Esa era la primera cuestión, la parte de desarrollar consultores con una visión y un conocimiento para que puedan ser útiles a las PyMEs y, dentro de eso, también desarrollar sistemas de transferencia tecnológica de las universidades hacia las PyMEs”, resalta tras destacar que, incluso, en 1997 se conformó un plan maestro con las estrategias que se debían seguir.

En ese mismo año cuando trabajaba en el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) al frente de la dirección de vinculación, la hoy senadora perredista Yeidkol Polevnsky, quien fungía como vicepresidenta del área internacional de Canacintra, tomó dicho plan y se lo comentó, por lo que ambas decidieron echarlo andar. Por su lado la Secofi ya había iniciado un programa de consultoría. “Se estaba trabajando con la SE y con una serie de instituciones para establecer un sistema de consultoría mexicano basado en el de Japón. También en este caso aquél país mandó una serie de expertos para que apoyaran instituciones mexicanas paraa desarrollar este programa de consultoría.

Pérez Novara explica que al estar trabajando el sistema de consultoría se encontraron en las PyMEs problemas graves en los sistemas de calidad, tantos que, en las 3,500 empresas que contaban con certificación —de un universo de tres millones— la mayoría tenía todo desordenado.

 “Aunque tienen el sistema de calidad, los procesos no están sistematizados. Es como si te pusieras un traje de noche sin bañarte; te van a dejar entrar a la fiesta pero nadie va a bailar contigo. Eso es lo que pasa con las empresas, nadie les compra porque sus sistemas están sucios, todo lo cumplen por pedazos pero no hay un proceso totalmente congruente”.
Ante esto Canacintra solicitó el apoyo a la Agencia de Cooperación Internacional para que vinieran a nuestro país japoneses expertos en administración y en la industria de ensamblaje.

El proyecto fue aceptado y, en 2003, el gobierno de Japón envió al primer grupo de expertos japoneses: K. Sugai, K. Shimoda, K. Yokota,  y S. Ogawa, quienes antes que nada acudieron a la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y al Instituto Politécnico Nacional (IPN). Posteriormente acompañados por Ana María Pérez y Manuel Ugarte visitaron a las PyMEs de los sectores metalmecánico y del plástico, que son los principales proveedores de las cadenas de la industria automotriz, eléctrica y electrónica.

ORDEN Y LIMPIEZA

Pérez Novara comenta que la mayoría de las empresas que visitaron son talleres familiares que “maquilan”, como ellos mismos decían. El trabajo no fue nada fácil, ya que los empresarios “ni siquiera les informaban qué hacían y tenían desconfianza de los japoneses, pues pensaban que éstos les iban a copiar sus procesos”, asegura Pérez Novara, tras destacar que los nipones consideraron conveniente establecer el sistema de las 5 S´s’’, que no es otra cosa que tener orden y limpieza.

 “Si tienes sucias las máquinas se descomponen más. Los empresarios esperaban que los japoneses les empezaran a hablar de cosas muy elevadas, pero esto no fue así, sino que llegaban y decían: ´Préstame la escoba´ y se ponían a barrer. Cuando veían a un operario trabajando externaban: ´¿Por qué tienen todo revuelto?´, en la línea de producción ´¿por qué no ordenas lo que necesitas para ahorrar tiempo?´ Ustedes no se paren por sus cosas, mejor asignen a una persona que les traiga el material´, recuerda Pérez Novara.

Afirma que las empresas que formaron parte de este proyecto aumentaron sus ventas en 30%, también incrementaron su productividad en 30%, eliminaron actividades innecesarias en los procesos productivos en 60%, disminuyeron sus inventarios en 70%, consolidaron nuevas líneas de producción en 45% promedio y, en muchos casos, hubo un incremento de sus exportaciones en 25%.

Pérez Novara detalla que este proyecto ha sido apoyado por la SE, la cual, dice, de 2003 a la fecha ha aportado más de 5 mdp, recursos que se han destinado a la formación de consultores mexicanos.

Por su parte, Iván Ornelas Díaz, director de Vinculación Internacional de la SE, afirma que de 2004 a 2006 se formaron 128 consultores y que este año se sumarán a la lista 40 nuevos.

 ¿QUÉ SIGUE?

El funcionario federal adelanta que se busca alcanzar la consolidación de las cadenas productivas y una red nacional de consultores, el fortalecimiento de sectores y la consolidación de exportaciones principalmente al mercado de Centroamérica.

Detalla que en los meses de septiembre y octubre se trabajará realizando cambios a la metodología aplicada en dicho proyecto debido a que la economía está en constante cambio. “Con el interés de crear la red nacional de consultores necesitamos también utilizar las metodologías que ya existen, es decir, la metodología PyME aplicada a la actual realidad mexicana con estándares internacionales”, dice Ornelas.

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