¿Hablas el mismo lenguaje que tu jefe?

Sin importar el puesto que se ocupe en una empresa, jefes, directores y colaboradores deben trabajar, en teoría, bajo una misma meta.  La realidad, sin embargo, refiere que muchas veces los jefes están ‘desconectados' de las responsabilidades y problemas en su equipo de trabajo, en tres áreas fundamentales: tiempos de entrega, bienestar personal y recursos para desarrollar los proyectos que se les encomiendan. 

A estas conclusiones llegó el reporte 'Management Agenda 2011', realizado por el instituto especialista en temas de recursos humanos y liderazgo Roffey Park. El estudio muestra que una tendencia internacional es que los ejecutivos estén encerrados en una "burbuja de juntas directivas", que los ‘desconecta' de la realidad que viven sus equipos.

Un ejemplo común son las juntas. "A veces los empleados tienen reuniones todos los días, lo que resulta poco productivo e innecesario, porque no siempre se abordan temas relacionados con su quehacer. Esta actividad no siempre es inútil, pero está sobrevalorada, los encuentros deben ser breves, máximo una hora, espaciados durante la semana y requerir sólo a los involucrados de cierto tema", sugiere la especialista en comunicación organizacional, Maritza González. 

En Estados Unidos existe una estadística interesante. Según un informe de la empresa de microblogging 'Social Cast', en ese país se realizan más de 11 millones de reuniones de trabajo por día, lo que significa cerca de 3 mil millones al año. 

En México, aunque no se tiene una cifra exacta de ese tema, hay datos reveladores sobre otros aspectos. Por ejemplo, sólo uno de cada siete empleados piensa que su jefe trabaja más duro que ellos, según la encuesta 'Underworked ejecutive', de la firma de Recursos Humanos Kelly Services.

La forma en que se distribuye el trabajo y cómo se incentiva a los empleados a complementar su formación profesional es -precisamente- otro punto donde "empleados y directivos parecen estar ‘desconectados'. Se da el caso de jefes que hablan de la importancia del equilibrio entre vida y trabajo, y hasta lo llevan como eslogan, pero no propician esa dinámica. Para algunas personas es ‘aterrador' pedir un permiso ", comenta la psicóloga Martha Sotelo, de la Facultad de Estudios Superiores Iztacala, de la UNAM.

El sondeo de Roffey Park, efectuado entre más de 1,500 empleados en Europa, revela que seis de cada 10 altos directivos se sienten bien en el terreno vida- trabajo, en comparación con cuatro de cada 10 empleados de un nivel menor, que reconocen esta situación.

A decir de Sotelo, un tema más en que los ejecutivos suelen ‘perder la realidad' es en los despidos. Los gerentes y jefes pueden sentir que manejan 'acertadamente' el tema. Esto no significa que el resto del equipo tenga la misma percepción. 

Cuando se va a prescindir de una persona es común que la inquietud se extienda entre los integrantes de un área ; es un tema que debe tratarse con delicadeza y mantener a la gente comunicada al respecto. Esto, por supuesto, depende del puesto, si se trata de un alto directivo, es una noticia que no se puede dar con anticipación, sino días antes de su salida. En general, hay que tener una plática con los empleados para hablar de estas situaciones y detener rumores, señala la directora general de Trabajando.com México, Margarita Chico. 

La desconexión entre las percepciones de los directivos y colaboradores de otros rangos, es evidente en otros ámbitos. Es frecuente, dice Sotelo, que un directivo de alto rango muestre más compromiso y, hasta cierto punto, se 'case' con la empresa y las situaciones que ahí se den. 

Los profesionistas que están iniciando una trayectoria en una organización y no se sienten valorados o no ven futuro en ese lugar, terminan por desprenderse de aquello valioso para la compañía. Es más "ni siquiera conocen la misión y visión de su empresa, se limitan a sacar pendientes y a la primera oportunidad cambian de empleo", advierte Sotelo. 

En opinión de la psicóloga, esto implica que un ejercicio común para los jefes es hacerle saber al empleado -frecuentemente- qué tipo de resultado se espera de él y crear mecanismos para reconocerlo cuando está teniendo un buen rendimiento.