Empleados empáticos, más que expertos

Las firmas se topan con buenos candidatos cuando buscan personal, que suelen resultar lo contrario; una buena contratación se refleja cuando la persona empata con el ambiente laboral, según expertos.
candidatos  (Foto: Photos to go)
Ethan Rouen

El candidato ideal para un puesto de trabajo, ése que presenta un currículo impoluto y referencias envidiables, ése que las compañías intentan robar a sus competidores ofreciéndole un generoso salario y abundantes beneficios... ese mismo candidato soñado se puede convertir en una pesadilla en el mismo momento en que firma su contrato y pisa la oficina. Las firmas especializadas en contratación e investigación están comenzando a darse cuenta de que, en muchas industrias, los candidatos más calificados a menudo perjudican a la firma cuando no 'embonan' o no 'encajan' con la cultura de la firma.

"La adecuación cultural es increíblemente importante en la habilidad del candidato para usar sus conocimientos. Puedes tener un efecto positivo a través de las destrezas, pero la cultura anula completamente eso", advierte Nancy Rothbard, profesora de gestión administrativa en The Wharton School.

La adecuación cultural puede cubrir una variedad de características pero, de acuerdo con Rothbard, la pregunta última que deben responder los encargados de la contratación es si los valores del candidato se alínean con los de la compañía, ya sea la forma en que equilibran vida y trabajo, la forma en que interpretan la misión de la empresa o el modo en que atienden la llamada telefónica de un cliente.

En 2009, Rothbard y otros dos investigadores publicaron en Organization Science un ensayo titulado 'Unpacking Prior Experience: How Career History Affects Job Performance', donde examinan las prácticas de contratación de una firma aseguradora. Partieron de la creencia de que una mala adecuación cultural perjudicaría el éxito de los nuevos empleados, pero descubrieron que, de hecho, una mala adecuación eliminaba completamente todo lo bueno que traía la experiencia.

En su estudio, la cultura variaba tanto de una compañía a otra, que algunas de las personas contratadas con mayor experiencia necesitaban capacitarse de nueva cuenta para realizar tareas que habían desempeñado durante años.

Un gerente de recursos humanos reconoció ante los investigadores: "Intentamos contratar personal de nuestra competencia y pagar un extra por la experiencia, pero esas contrataciones fueron las menos exitosas".

Por ejemplo, las destrezas aprendidas y perfeccionadas por un contratado, como la de regatear las reclamaciones de los clientes de una aseguradora, perjudicaba el desarrollo de ese empleado en otra compañía que cobraba primas más altas, pero proporcionaba un excelente servicio al cliente, explica Rothbard.

Esta problemática no es exclusiva de la industria de los seguros. Brian Kropp, gerente ejecutivo de Corporate Executive Board, indica que en varios sectores las compañías valoran más la personalidad que la experiencia.

"La cultura de Goldman Sachs es muy diferente a la cultura de Wells Fargo. Ambas son firmas que ofrecen servicios financieros y hacen cosas parecidas, pero sus empleados se conducen de una forma muy distinta", señala.

En sus estudios, Kropp ha descubierto que la mitad del éxito de un empleado en los primeros 18 meses de trabajo puede atribuirse a cómo el empleado embona con otros en la organización, mientras que el resto del éxito depende de si puede o no hacer el trabajo.

Para John A. Challenger, CEO de Challenger, Gray & Christmas, una firma de asesoría para recolocación de personal, las calificaciones son maleables, pero la capacidad de adecuarse a la cultura de una compañía es lo que gana o pierde a un candidato.

Y mientras más alto sea el cargo vacante, con más razón debe asegurarse la compañía de que la personalidad del candidato esté en línea con la cultura organizacional, agrega Challenger. "En los niveles superiores, tienes que someter al candidato a múltiples entrevistas a lo largo de la cadena, con empleadores y empleados, ¿qué tipo de conexión sientes con el candidato? ¿Parece como si fuera uno de nosotros?".

Responder a esas preguntas puede ser el mayor reto a la hora de contratar. No existe una forma concreta de probar la adecuación cultural, así que lo mejor es abordar la tarea desde diferentes ángulos.

"Las preguntas en una entrevista no suelen ser buenos instrumentos para predecir (el éxito)", apunta Kropp. Durante los procesos formales de contratación, como las entrevistas, los candidatos acostumbran ajustar sus respuestas a lo que ellos creen que el entrevistador quiere escuchar.

El uso de pruebas psicométricas para evaluar la idoneidad de un candidato continúa ganando popularidad, especialmente en Europa, comenta Kropp. Estas pruebas son, en cierto modo, una forma más científica de medir algo que es, en realidad, inmedible. 

Otra estrategia que los empleadores también usan es la de ofrecer una descripción del empleo más detallada. Muchas descripciones de empleo están llenas de lugares comunes y clichés, en lugar de centrarse en las tareas y aptitudes específicas que busca la empresa.

De allí que algunas compañías proporcionen, en sus ofertas de empleo, información detallada sobre la compañía y su cultura. Lo que se busca es que los candidatos se autoexcluyan cuando vean palabras o términos clave que no se ajusten a sus estilos de vida. Un aspirante que busque un empleo de 40 horas semanales posiblemente se desanime cuando lea una oferta que contemple largas horas, o quizás un aspirante que desee un ambiente en equipo no solicitará un empleo que exija mucho trabajo independiente.

"En lugar de que sea la organización la que evalúe, mientras ésta más pronto aclare qué tipo de empleado busca, más rápido los candidatos podrán determinar si se ajustan o no a ello", apunta Kropp.

La desventaja de recurrir a la auto-selección es que, en el actual mercado laboral, los aspirantes pueden solicitar empleos en los que saben que no se adecuarán, convenciéndose a sí mismos de que pueden cambiar.

Quizás el método más efectivo para encontrar a un candidato que pertenezca al grupo es buscar dentro del grupo mismo. Depender de las redes de los empleados para reclutar personal ahorra costos y garantiza que el resto del equipo querrá trabajar con esa nueva persona.

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Las referencias que hagan los propios empleados también tienen el beneficio agregado de empoderarlos, les da un sentido de compromiso y la oportunidad de elegir a sus compañeros de trabajo.

"A las personas les gusta pasar el tiempo con otras personas afines. Es allí donde está la importancia de las redes sociales", indica Kropp.

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