Cambia tu forma de organizar al personal

Asignar gente para trabajar en proyectos en equipo es uno de los compuestos de la administración; es de vital importancia elegir a los colaboradores idóneos para realizar el proyecto adecuado.
trabajo en equipo  (Foto: Photos to go)
Julian Birkinshaw

Gran parte de la administración simplemente se reduce a asegurar que la gente adecuada esté trabajando en los proyectos adecuados, en el momento adecuado. La mayoría de las compañías aplica un sistema de arriba hacia abajo: la gente es asignada a proyectos según su disponibilidad, favoritismo y, en ocasiones, suerte. Esto es razonablemente eficiente, pero el resultado es que algunos de los suertudos se quedan con los proyectos emocionantes y otros se quedan con tareas infernales. Otros ni siquiera tienen la oportunidad de ser puestos a prueba.

Algunas compañías como Eden McCallum, una consultora de estrategias con base en Londres, han experimentado con un modelo de compañía virtual en la que actúan como corredores entre personal de proyectos independientes por un lado, y con los clientes por el otro. Es un enfoque astuto, pero no garantiza trabajo al personal independiente, o freelance. También es difícil crecer porque depende del equipo en medio de la creación de una combinación de alta calidad entre freelance y cliente.

Otra opción llamada ‘mercado interno' se encuentra entre los modelos tradiciones y virtuales. El mercado interno suena atractivo, pues combina la eficiencia del modelo de arriba hacia abajo con la fluidez y sensibilidad de las necesidades de los empleadores del modelo virtual.

Pero en la práctica, resulta que hay muy pocos ejemplos de compañías que usan el sistema de mercado interno consistentemente. Es por esto que la experiencia de la compañía suiza de software AdNovum es tan fascinante.

Tener a la gente correcta en los proyectos correctos

AdNovum, fundada por el empresario Stefan Arn en Zurich en 1998, era un pequeño proveedor de software durante su primera década, sin aplicar ningún sistema formal. En 2002, Arn se dio cuenta de que tenía que comenzar a pensar cuidadosamente en la planeación de proyectos porque "ya no podía programar a toda mi gente en los proyectos. Todo se volvió muy complejo".

Arn quería crear un sistema flexible en el que la gente pudiera moverse rápidamente de un proyecto a otro, así como trabajar en proyectos que les fueran emocionantes. "Desarrollamos un sistema similar al de Facebook en la web para que tú como empleado pudieras presentarte, sobre todo para mostrar tus habilidades y permitir que otros las vieran. Pedimos a la gente que mostrara su CV y sus habilidades de la forma más precisa posible".

Con esta información sobre los empleados, Arn se dio cuenta de que los gestores de proyectos podrían seleccionar a la mejor gente para cada proyecto. El nuevo sistema rápidamente se volvió una competencia: la gente podía solicitar participar en un proyecto buscando en la línea de proyectos y decidiendo cuáles se ajustaban a sus habilidades y preferencias; y al mismo tiempo, los directores de proyectos llamaban a la gente que querían.

"Eso provocó una situación del tipo escolar, cuando intentas dividir al salón en dos grupos para jugar un partido de fútbol. Siempre se elegía primero a la misma gente, y siempre estaba la misma gente al final, esperando ser elegida", dice Arn.

Con la información sobre la cantidad de veces que era requerido un desarrollador, Arn diseñó un ranking basado en el desempeño, que publicó en la red interna de la compañía para que todos lo vieran. También ligó la posición de los individuos en el sistema de rankings con su bono.

Aunque este sistema similar al de mercado fomentó la competencia entre los empleados de AdNovum, aún necesitaba ser cuadrado con las realidades prácticas de que algunos proyectos eran más importantes o tenían fechas límite anteriores a otros. Es por eso que Arn instituyó una reunión semanal para todo el personal, llamada Cluedo -por el famoso juego de mesa- para combinar fechas de entrega reales y obligaciones contractuales con la colocación creada por el sistema de mercado interno.

Las reuniones de Cluedo estaban abiertas a todos los empleados, y asistían normalmente entre seis y 15 personas. Eran muy cortas, de máximo una hora de duración. El director operativo, Christian Crowden, recuerda que todos querían tener un enfoque participativo y activo. "Era importante asegurar que si la gente no estaba de acuerdo o no comprendía su papel en un proyecto o era reubicado, siempre podían hacer preguntas".

¿Qué tan bien funcionaba el sistema? AdNovum se fortaleció en los siguientes cinco años y se hizo de una reputación fuerte en cuanto a su receptividad, al menos en parte gracias a su modelo innovador de personal.

Pero aquí no termina la historia. En 2007, Arn vendió la compañía a IHAG Holding AG. El presidente ejecutivo, Ruedi Wipf, el director operativo, Crowden y cuatro colegas más se hicieron cargo del liderazgo de la compañía mientras Arn seguía adelante.

De ser un equipo de 45 personas en 2002, ahora la compañía tiene 240 empleados en cuatro lugares. En un año normal, hay entre 60 y 70 proyectos de clientes, así como entre 20 y 25 proyectos internos al mismo tiempo. Los retos de personal de la compañía han crecido considerablemente, y el modelo ha avanzado en concordancia.

Crowden reflexiona sobre los años desde que Arn partió: "El modelo tuvo que evolucionar. Es interesante, ahora la compañía ha crecido considerablemente y ya no es una estructura plana en la que todos solicitan hacer todo".

¿Cómo ha cambiado el sistema de planeación de proyectos? Los principios son los mismos, pero los procesos del día a día son menos del tipo de mercado, menos competitivos abiertamente. También se ha vuelto más estructurado, con herramientas de software sofisticadas que hacen que las cosas funcionen con mayor fluidez.

Los puntos de enfoque aún se discuten en la reunión Cluedo. Los planes provisionales se crean usando herramientas de software, con 10 gestores de proyectos uniendo los horarios del día a día. En las reuniones se discuten los aspectos subjetivos (quién trabaja con quién, quién pidió un cambio, etc.).

Mientras tanto, el sistema estilo Facebook perdió importancia y fue reemplazado por un proceso más informal, creado en torno al fuerte conocimiento personal de los gestores de proyectos sobre las motivaciones y habilidades de su equipo.

"Aún hay mucha comunicación informal, y todos en la compañía son representados por alguien en la reunión semanal Cluedo", dice Crowden. "Si alguien dice que le gustaría estar en tres proyectos al mismo tiempo, o se va a aburrir, eso se puede arreglar".

La compañía también tiene una política formal de rotación de personal. Eso evita que los empleados se aburran.

Los beneficios de un sistema híbrido de personal 

Como Arn observó, el modelo de mercado interno funciona bien en un ambiente de alto octanaje de gente competitiva y con habilidades. Pero también tiene sus contras: el equipo de desarrollo de software necesitaba ‘molinos' y estrellas, y los molinos solían terminar con un trato injusto cuando su desempeño era evaluado según los objetivos.

Además, ligar bonos demasiado cerca del ranking de desempeño hace que la gente se concentre en un conjunto estrecho de comportamientos, donde hay muchas dimensiones suaves de desempeño, desde ayudar a sus colegas hasta heredar los proyectos complicados que nadie más quiere.

Fue así como, poco a poco, AdNovum 'pulió' su innovador modelo de administración de proyectos.

El sistema del mercado interno ahora funciona a través de una conversación, y es la única forma en la que puede funcionar si una compañía intenta coordinar las necesidades de varios clientes y varios programadores.

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En febrero, la compañía introdujo una nueva estructura con conjuntos de desarrollo más pequeños organizados por especialidad. Los gestores de proyectos y los analistas de negocios están en un conjunto, los ingenieros de aplicaciones en otro, y los ingenieros de seguridad e integración en otro.

"En principio, aún estamos haciendo lo mismo que al principio", dice Cowden. "Pero adaptamos la reunión Cluedo a nuestras necesidades cambiantes. Los cambios que estamos viendo hoy podrían permitirnos regresar a nuestras raíces con un mercado interno, pero a un nuevo nivel y con base en ocho años de experiencia".

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