Harvard se aleja del conservadurismo

Nitin Nohria, decano de Harvard Business School, logró en un año lo que a otros les tomó décadas; la pregunta es cómo redefinió una pedagogía de casi un siglo en la escuela de negocios más poderosa.
nitin  (Foto: Cortesía Fortune)
John A. Byrne
Corte Madera, CALIFORNIA -

Hace un par de años, Nitin Nohria co-escribió un artículo en el Harvard Business Review, llamado ‘Las 7 cosas que sorprenden a los nuevos presidentes ejecutivos'. El académico de la Facultad de Negocios de Harvard (HBS, por sus siglas en inglés) escribió el ensayo después de varios años de enseñar y observar a nuevos presidentes ejecutivos que llegan a esta institución para tomar talleres de dos días y medio.

Cuando Nohria escribió el artículo con los profesores estrella de HBS, Michael Porter y Jay Lorsch, no tenía idea de que después él mismo asumiría un rol del tipo ejecutivo: sería decano de la facultad de negocios más poderosa e influyente del mundo.

Ahora, después de un año de haber tomado el puesto, Nohria acepta que le sorprendieron las exigencias implacables de su trabajo.

"Me aterraban las vidas de estos presidentes ejecutivos que vivían todos los días en reuniones de 30 minutos con distintas personas", dice entre risas. "No es un trabajo para el que puedas estar listo. Algunos dirían que es irónico que esté sorprendido, pero de muchas formas me llevé la misma sorpresa".

¿Sorprendido? Quizás. ¿Poco preparado? Lo dudo.

Apenas 12 meses después de haberse vuelto decano de la Facultad de Negocios de Harvard, Nohria ha tenido una serie de logros que al resto de los decanos de otras facultades de negocios le habrían tomado una década.

Los logros de Nohria incluyen: poner el liderazgo del programa de MBA más prestigioso del mundo en manos de un maestro iconoclasta; lograr varios cambios significativos en el programa de MBA; llevar un récord de asistencia femenil en su primera generación; y recaudar millones de dólares en donativos, incluyendo un regalo de 50 millones de dólares por parte de Tata Group, de la India, y de sus interesados filantrópicos.

Para algunos, el ritmo es algo ajetreado. "Si te dedicas al estudio de la administración del cambio, podrías preguntarte si es factible cambiar tantas cosas en una institución que ya está bien manejada", dice Tom Eisenmann, maestro de dirección de empresas y encargado del programa de materias optativas de la escuela. "Pero hemos tenido un progreso significativo en esto".

En una institución que sobresale por sentirse cómoda con la conformidad, Nohria ha mostrado un entusiasmo por atender riesgos poco comunes, tanto con la gente como con el icónico programa al que la escuela debe su fama.

Rostros frescos y cambios veloces alteran a la vieja guardia

Algunas antiguas personalidades de HBS quedaron sorprendidas cuando Nohria nombró a la popular profesora de marketing, Youngme Moon, presidenta del programa de MBA de la escuela, la primera mujer en tomar este prestigioso puesto.

Aunque Moon ha sido una profesora excepcional desde hace años, ella no tiene un MBA. Consiguió su doctorado en Comunicaciones, y quizás algo más crucial: ella no ha dudado en decir lo que piensa.

En su sitio web personal, Moon declara que Harvard es "una institución creada por machos alfa, e incluso hoy, el lugar parece masticar al profesorado joven sólo por la diversión de ver hasta dónde los pueden escupir".

Este tipo de juicios tan directos la mantuvieron alejada del resto en sus primeros años. Por otro lado, a Nohria le pareció que su franqueza era refrescante. Él ve a Moon -tres veces ganadora del Premio del Profesorado por parte de los alumnos- como una de las profesoras mejor logradas de Harvard. Incluso Nohria acepta que cuando él anunció su puesto, "mucha gente quedó sorprendida".

Y en torno a los cambios en el plan de estudios del MBA, algunos profesores creían que la escuela necesitaría 18 meses para implementar las revisiones. Nohria no estuvo de acuerdo, y pensó que podría lograr lo mismo en un tercio del tiempo.

"Mi visión de la vida era que todo el trabajo debería ser hecho en seis meses, en cualquiera de los casos, así que debíamos comenzar con esos seis meses de inmediato", dijo. "De lo contrario, simplemente habríamos cruzado los brazos y nos habríamos sentido ansiosos durante los primeros 12 meses".

Si esos cambios hubieran sido apenas unos retoques en el programa, las consecuencias habrían sido mínimas. Pero las revisiones reducen el papel que antes tenía el sacrosanto método de estudio de casos de la escuela, que ha sido la pedagogía dominante en la Facultad de Negocios de Harvard desde mediados de los años 20. Como estudiante de liderazgo y administración que ha enseñado en la Facultad de Negocios de Harvard desde 1988, Nohria parece saber cuándo presionar y cuándo dejar ir.

"El clásico problema de liderazgo es cómo mantener una organización saludable experimental, ágil y dispuesta a cambiar", dice Eisenmann. "Nitin tiene un comando maestro de la institución. Sabe cómo funciona el lugar y quién es bueno en qué".

Sacar a los estudiantes de las salas de conferencias

El cambio más significativo es un nuevo curso de primer año nombrado 'Experiencias de Inmersión de Campo para el Desarrollo del Liderazgo' (FIELD, por sus siglas en inglés). Estará basado en experiencias de aprendizaje de grupos pequeños, concentradas en liderazgo, negocios globales y empresariado.

Para organizar el nuevo curso de un año, Harvard está reduciendo, por primera vez, 10% de su clase para sus 10 cursos principales en el plan de estudios obligatorio del primer año.

Entre otras cosas, FIELD incluye una experiencia de inmersión total global de ocho días en el mes de enero. La alineación de 150 organizaciones dispuestas a dar proyectos significativos a más de 900 estudiantes en países como Vietnam, India y China, es "una tarea administrativa e intelectual gigantesca", dice Nohria.

La parte final del curso exige que los estudiantes construyan y lancen un proyecto de negocios en un nuevo Laboratorio de Innovación que será inaugurado en noviembre. Los últimos dos pisos del laboratorio incluirán 10 salas circulares con muebles movibles, a los que los profesores llaman "colmenas". Ellos estarán parados en medio del grupo y dirigirán pequeños grupos de estudiantes. Es un gran cambio a partir de las salas clásicas en donde HBS ha impartido clases de negocios a varias generaciones de directores potenciales.

Definir el éxito y las limitantes

Aunque estos cambios son dramáticos para la Facultad de Negocios de Harvard, muchos de ellos ya han sido implementados en otros lugares. Como explica Moon, "nunca vamos a sobresalir en nuestra forma de hacer las cosas. Siempre será en lo bien que hacemos las cosas. Si hoy terminamos haciendo algo que en 10 ó 20 años todos los demás harán, habremos tenido éxito".

Sin estar satisfecho con haber implementado estos cambios sólo en la clase de primer año, Nohria también está cambiando el currículo optativo para los estudiantes de segundo año. El formato de dos semestres de la escuela cambiará en cuatro trimestres, lo que dará al profesorado la capacidad de crear cursos más cortos, más simulaciones y más proyectos.

Moon dice que el número de cursos de campo que ofrece Harvard en su nuevo plan de estudios optativo se duplicará, de 10 a 20. Los cursos de método de casos serán reducidos en media docena, llegando a poco más de 70.

Nohria espera que los cambios hagan que un MBA en Harvard sea más relevante y valioso. "Estamos agregando a la intensidad de nuestro plan de estudios académico", dice.

El decano dice sentirse confundido por el fuerte énfasis que algunos estudiantes de MBA colocan en los sueldos iniciales, en lugar del valor de la educación misma. "Si hay algo que no me interesa es la proporción entre el sueldo del MBA después de la titulación y el sueldo cuando un estudiante entra al programa", dice. "Si esa se vuelve la métrica que la gente usa para valuar la educación de negocios, seremos culpables de esta misma miopía que no queremos que tengan los líderes de negocios".

El año pasado, sus conversaciones con otros decanos le hicieron creer que la implacable búsqueda de puestos con mejor sueldo y eventos sociales entre los MBA también permitieron que los estudiantes estuvieran menos comprometidos con su educación.

"Me aterra escuchar las tasas de ausentismo en el segundo año, e incluso en el primer año en algunas escuelas. Para algunos estudiantes, las clases del viernes son opcionales. En la Facultad de Negocios de Harvard somos muy afortunados. Tenemos una tasa de asistencia de cerca de 100% en nuestro primer año, y una asistencia de 95% y 96% en el segundo año. Pero el cambio general en el mundo no va en esa dirección", dijo Nohria. 

Nohria está determinado a no dejar que esto ocurra en la Facultad de Negocios de Harvard. "Al final, la calidad de la experiencia educativa es la que unirá a la gente. Todo lo demás es betún en el pastel, pero el pastel es lo que la gente vino a comer".

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