Sucesión, el ‘coco’ de las Pymes

Siete de cada 10 empresas familiares en México desaparecen por no saber elegir un nuevo líder; el sucesor debe agregar valor a la compañía y saber ganarse la confianza de los demás.
lider  (Foto: Getty)
Ivonne Vargas Hernández
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

La falta de planificación de los procesos de sucesión generacional en las empresas familiares mexicanas propicia la desaparición de 70% de ellas, advirtió Mario Rizo, socio de la firma de consultoría Salles Sáinz Grant Thornton. 

Uno de los problemas más frecuentes para las pymes es cuando el ‘patriarca' identifica su empresa con su vida personal y las convierte en un mismo núcleo. Esto dificulta la elección de otra persona para quedarse al mando, cita un estudio sobre sucesión de la Cátedra de Empresa Familiar de la española IESE Business School. 

En México, alrededor del 90% de las empresas se consideran familiares. Cuando el fundador o líder decide ceder el control desconoce cómo continuar su crecimiento, expresa Rizo, autor de la obra ‘El sucesor', que aborda la problemática que viven las empresas familiares en este tema. 

El patriarca tiene el gran mérito de conocer su empresa y haberla sacado de la crisis, quizá no una, sino muchas veces. El presidente y su equipo tienen temor  a mover las reglas y a veces se da el ‘síndrome del general', es decir, el responsable quiere retomar el mando a la primera dificultad que se genera, advierten especialistas de la Cátedra de Empresa Familiar. 

Para comenzar un proceso de institucionalización, el líder debe promover la transparencia en la información, debe hacer del conocimiento de los involucrados, sus intereses y sus planes, y al mismo tiempo permitir que participen en la aportación de ideas, afirma Mario Rizo. 

José Trujillo, especialista de Creación y Desarrollo de Empresas del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe, explica que la competencia es uno de los fenómenos recurrentes por los que la empresa familiar se plantea la llegada de otra persona al ‘mando' del grupo. 

El fundador llama, por ejemplo, a alguno de los hijos, y plantea la necesidad del cambio pero no sabe cómo promover la transformación. "La segunda o tercer generación es quien ve lo apremiante y echa adelante los movimientos", indica el académico.   

En la mayoría de las empresas, sin embargo, es común que al plantear los cambios surja ‘resistencia' por otros integrantes de la compañía. Las reglas establecidas son difíciles de remover y el componente emocional también dificulta dar nuevos pasos, comenta Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE. 

Un factor de peso al realizar la sucesión es elegir al candidato con trayectoria u hoja de vida más competente, dice Manuel Bermejo, director general de programas para Alta Dirección y Empresas Familiares de IE Business School. Ante un cambio de timón, se dan movimientos fuertes para la empresa, generalmente pasan de economías cerradas y con un sistema patriarcal, a tener que cumplir con más exigencia, creación de nuevas figuras en la organización y cambios en el mercado. "No se puede gestionar sólo lo urgente con una visión local, se requiere de alguien que agregué valor a lo que ya existe y se gana la credibilidad de otros", indica Bermejo. 

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Este paso implica definir un marco de tiempo, elegir con base en habilidades, no sentimiento, retar a ese sucesor y ceder como líder, comenta el autor. 

Dentro del proceso de institucionalización de la empresa familiar, los miembros deben tener la capacidad de distinguir los límites entre el negocio y lo personal. Es muy común llevar los conflictos familiares al negocio y viceversa, y para esas situaciones tiene que haber nuevas instancias donde se discuta cada tema por separado, puntualiza Mario Rizo.

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