Boicot desde la oficina

Aumentar el número de procesos para terminar una tarea, es una de las formas para conseguirlo; la destrucción no viene de la competencia, sino de la incapacidad de los lideres por ejecutar.
Simple Sabotage  (Foto: Expansión)
Robert Galford
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

En el punto más álgido de la Segunda Guerra Mundial, el presidente de Estados Unidos, Franklin D. Roosevelt, le encargó a su amigo William J. Donovan, mejor conocido como Wild Bill (‘Salvaje Bill’), la creación de un servicio de inteligencia. El resultado fue la Oficina de Servicios Estratégicos (OSS, por sus siglas en inglés), en 1942.

Ese mérito convirtió a J. Donovan en el padre de la inteligencia estadounidense. Es decir, sentó las bases de la CIA.

Sus tareas consistían en recopilar información sobre gobiernos extranjeros, corporaciones e individuos, y analizar esa información para salvaguardar la seguridad nacional. Todo desde la secrecía.

Por eso, no fue hasta 1970 cuando el gobierno decidió dar a conocer las estrategias que Wild Bill desarrolló, en 1944, para boicotear a sus enemigos.

Simple Sabotage Field Manual es el nombre de ese documento. Su objetivo era sabotear las instituciones de los países enemigos, por medio de acciones discretas pero contundentes. Por ejemplo, aumentar el número de procesos para terminar una tarea o seguir todas las instrucciones de un jefe sin cuestionarlas en absoluto.

Esa idea nos inspiró a Bob Frisch, Cary Greene y a mí para escribir Simple Sabotage.

Con esta investigación descubrimos que no siempre son los competidores u otros factores externos los que hacen caer a una compañía. Al contrario, la destrucción ocurre desde adentro, originada por la incapacidad para ejecutar tanto de los líderes como de los colaboradores.

Burocracia sin acciones

El primer sabotaje del que hablamos en el libro tiene que ver con la falta de autonomía. A los jefes les gustan los empleados que les obedecen en todo, pero puede que eso se vuelva en contra suya.

Hay profesionistas que sí o sí deben apegarse a todas las reglas, por ejemplo, los cirujanos o los ingenieros. Sin embargo, los trabajos que requieren creatividad y toma de decisiones necesitan otro tipo de perfiles.

Es cierto que trabajar con personas rebeldes es un reto, pero es más fácil orientarlas para que sigan los lineamientos importantes, que volver más flexibles a las que aceptan todo sin cuestionar nada. Un gerente que no es capaz de darle un descuento a un cliente frecuente no será capaz de resolver ningún problema sencillo. Ése es otro de los sabotajes más comunes, que nos lleva a otro de los boicots más comunes: el miedo a tomar riesgos.

Kodak es un buen ejemplo. La compañía creó la primera cámara digital pero, por miedo a canibalizar su mercado presente, enterró su futuro.

La empresa tenía el dinero, la tecnología y las capacidades para ganar terreno en la fotografía digital que nadie más posee. Esto también le pasa a las compañías financieras, que tienen demasiado miedo de poner en riesgo su información.

Lo cierto es que a los jóvenes no les importa mientras resuelva sus necesidades. Mi hija, por ejemplo, me pide que le haga transferencias a través de una app.

“No es mi problema”

Muchos trabajadores, tanto líderes como empleados, confunden delegar con abdicar. No son capaces de tomar decisiones o de asumir sus responsabilidades. Buscan siempre la autorización de alguien más o se respaldan en sus equipos de trabajo.

Vivimos en una época en la que la colaboración parece la solución a todo. Sin embargo, pienso en este dicho: “Entre más cocineros, más feo sabe el caldo”.

Todo mundo tiene el derecho de contribuir, pero, en ocasiones, tantas opiniones retrasan los procesos y no siempre dan buenos resultados. Por eso, la clave para que un equipo funcione es que sólo contribuyan las personas adecuadas.

En la era del correo electrónico eso no siempre pasa. Seguramente al leer estas líneas pensarás en los cientos de mails que llegan a tu bandeja todos los días. Quizás una tercera parte vayan a la bandeja de basura sin que los hayas abierto.

La razón: no contienen información relevante.

Este sabotaje no viene incluido en el documento de Wild Bill, pero consideramos necesario incorporarlo. Le pusimos el sabotaje del carbon copy, o del cc.

Hace poco tiempo esto pasó en Thomson Reuters. El director ejecutivo solía enviarle a todos los empleados de la compañía todos los mensajes.

Lo único que generó fue un caos de 35,000 correos internos y hacer que se cayera el servidor.

En síntesis, la obsesión por cuidar las formas y el trabajo en equipo puede generar condiciones en las que los empleados y los líderes pierdan autonomía.

Vale la pena pensar en ello la próxima vez que pongas “copiar” en un correo a todo el mundo; cuando quieras 50 opiniones para tomar una decisión o cuando te molestes porque tus empleados cuestionen lo que estás diciendo.

Formas para sabotear una organización

1. Seguir las reglas sin cuestionarlas.

2. Maquillar la realidad con palabrería.

3. Crear comités para todo.

4. Citar al equipo para hablar de temas poco relevantes.

5. Revisar cualquier documento con escrutinio exagerado.

6. Cambiar de opinión todo el tiempo y en el último minuto.

7. Tomar demasiadas precauciones.

8. No hacerse cargo de ninguna decisión.

9. Informar a todos sobre cualquier estatus aunque no les sea relevante.

Este artículo se publicó en la edición 1176 de Expansión. Adquiere esta revista o suscríbete a nuestra edición digital en iOS o Android.

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