El reto latino de ING

Unas 200 personas fueron testigos del día más difícil en la carrera de Carlos Muriel, presidente y director general de ING en América Latina, el 13 de febrero pasado. Esa mañana, el ejecutivo mexicano anunció a directores, subdirectores y gerentes que ING había tomado la decisión  de salirse del negocio de seguros en México y reubicar su capital en otras actividades estratégicas.

La operación de seguros (que comprende 4,500 empleados y una fuerza de ventas de 7,000 agentes) sería adquirida por el grupo francés Axa en 1,500 millones de dólares.  “Fue muy duro, uno se encariña con la gente”, dice Muriel, quien cuenta con 25 años de experiencia en el sector financiero, la mitad de ellos dentro de ING.

Pero la nostalgia le durará poco. Con sólo dos meses en su puesto actual, ahora tiene el reto de conducir las operaciones de la firma holandesa en la región, bajo una nueva estrategia enfocada en las actividades centrales de banca y administración de patrimonio, donde el negocio de pensiones es clave.

Hoy Muriel tiene a su cargo la operación de 65,000 millones de dólares en activos de pensiones que administra ING en siete países de América Latina (véase tabla) y quiere más: “Pretendemos duplicarlos en tres años”. Su meta es convertirse en el mayor administrador de pensiones de la región.

El ejecutivo habló con Expansión de la compra del negocio de pensiones de Santander, de la venta de Seguros ING a Axa y del caso Fertinal: 

¿Por qué ING eligió a un mexicano para dirigir sus operaciones en América Latina?
Una de las cosas que está haciendo el grupo es sensibilizarse hacia las diferencias culturales y la importancia de entender que la cultura anglosajona y latina son distintas. Cuando ING decide convertir a Latinoamérica en uno de los motores de crecimiento del grupo, buscó que estuviera a cargo de una persona con esta sensibilidad cultural.

¿Cómo decidieron que Latinoamérica sería uno de sus motores de crecimiento?
Es parte de la estrategia mundial. ING tiene dos grandes rubros: manejo de patrimonio, que involucra seguros de vida, rentas vitalicias, pensiones, sociedades de inversión, casas de bolsa, asesoría patrimonial y, por otro lado, banca de mayoreo y de menudeo. El grupo decidió, a principios de 2007, reasignar su capital a estas dos actividades centrales (core business).

¿El segmento de daños ya no es parte de sus actividades estratégicas?
No lo es, la parte de daños no es una actividad de patrimonio, es protección y nosotros nos enfocamos a ahorro.

¿De ahí la decisión de vender sus operaciones de seguros en México?
Sí, en parte. Vendimos como la mitad del negocio, si se toma en cuenta que en 2007 ING vendió 2,000 millones de dólares y tenía 4,000 empleados, 7,000 agentes de ventas y una cartera de cinco millones de clientes.

¿Con qué se quedan en México?
Nos quedamos con las operaciones de afore, rentas vitalicias, hipotecaria, arrendadora, banco, casa de bolsa, operadora de fondos. Estas operaciones venden aproximadamente la misma cantidad (2,000 millones de dólares), cuentan con alrededor de 1,000 empleados y 6,000 promotores de la afore (incluyendo los de Santander).

Si ING tiene tan claras sus actividades estratégicas, ¿por qué adquirieron en 2000 Comercial América, cuya cartera tenía un alto componente de seguros de daños?
Eran otros tiempos, cambió totalmente el CEO del grupo y el consejo de administración. En aquel momento se creía en los grandes holdings financieros, ibas a un lugar y encontrabas todo. El sector financiero está cambiando mucho.

¿No fue mala decisión entrar en un negocio donde no tenían tanta experiencia?
La oportunidad que se presentó cuando compramos Comercial América fue buena en su momento, era la aseguradora número uno del país y el grupo no se sentía incómodo con los riesgos. Estaba todavía bajo la estructura del supermercado financiero. Y dada la baja penetración de los seguros en México, había una oportunidad en todos los ramos.

Ahora hay una reorientación de fuerzas, ¿cómo la están llevando a cabo?
En 2007 anunciamos el acuerdo y la adquisición del negocio de pensiones de Santander en América Latina, pagamos 1,600 millones de dólares por ella. Nos dio presencia en Colombia, Uruguay y Argentina. En México, donde fusionamos con la administradora de ING, ya somos la segunda afore del país en términos de afiliados. Hoy ING es el segundo administrador de pensiones de la región, después de su rival BBVA.

¿Cuál es su estrategia para Latinoamérica?
Tenemos varios planes en toda la región, de crecimiento orgánico y adquisiciones, en otras palabras, andamos de shopping. Estamos buscando todo lo que pudiera encajar en el negocio de administración de patrimonio, hablamos de más afore, fondos de inversiones, sociedades de inversión, casas de bolsa, banca privada, compañías de seguros de vida.

¿Es buen momento para comprar?
Creemos que la actual crisis crediticia de Estados Unidos y de los mercados globales, que afecta a muchos de nuestros competidores, puede presentar oportunidades en el sentido que grandes jugadores tengan que deshacerse de activos no prioritarios para levantar capital y nosotros levantaríamos la mano.

¿Cuánto pueden invertir?
No tengo un cheque definido, en la medida que se presenten las oportunidades las analizaremos. El grupo tiene margen para hacer adquisiciones hasta por 40,000 millones de euros (61,000 millones de dólares), por su posición de capital y capacidad de apalancamiento, que es una gran oportunidad cuando muchos de nuestros competidores están débiles en términos de capitalización. El dinero no es sólo para Latinoamérica, es para oportunidades de crecimiento.

¿Ustedes no serán afectados por la crisis?
En la medida que Estados Unidos se desacelere, claramente el negocio también se desacelera porque hay menos capacidad de ahorro y desempleo. EU es muy fuerte para ING, contribuyó en 2007 con 1,300 millones de euros (1,900 millones de dólares). Pero no olvidemos que el grupo reportó 9,240 millones de euros (13,500 millones de dólares) de utilidad en un año de crisis, un aumento de 20%.

¿Qué importancia tiene México en su estrategia?
Es una pieza fundamental. En donde estamos el mercado potencial es de 450 millones de habitantes. Brasil tiene casi 200 millones, México tiene 110 millones, son dos de las mayores economías emergentes. Su perfil sociodemográfico es interesante: jóvenes, con estabilidad y mayor poder adquisitivo.

¿Pretende ING convertirse en la mayor administradora de pensiones de la región?
Sí, nuestros negocios estratégicos son las afore, AFP, AFJP, rentas vitalicias, seguros de vida, sociedades de inversión, operadoras de fondos. Dependiendo de los mercados, uno tendrá más relevancia que otro.

¿De qué tamaño es hoy el negocio de pensiones en América Latina?
Hoy tenemos 12 millones de afiliados y 65,000 millones de dólares de cartera. Y lo que pretendemos es duplicarlo en tres años.

¿Cuáles son las expectativas de ING para la región?
Ahorita, América Latina representa 3% de los ingresos del grupo. Mi aspiración es convertirnos, en un periodo de tres a cinco años, en 10% de los ingresos de la región (incluyendo todas las líneas de negocio).

¿Qué retos deben superar para llegar a esa meta?
Ser los número uno en servicio y rendimiento para nuestros clientes, si lo logramos, seremos los número uno en tamaño. Tenemos un plan de crecimiento orgánico, fuerte, agresivo, de mínimo 15% anual, pero tenemos también una estrategia de crecimiento inorgánico; en la medida en que se materialicen las oportunidades las evaluaremos.

En México, ¿cómo piensan ofrecer mejores rendimientos que su competencia?
La legislación acaba de cambiar, a partir de marzo los afiliados sólo podrán cambiarse a una afore que dé un mejor rendimiento. Lo que nos va a distinguir de otros es nuestra capacidad de manejo de portafolios. Ésta es una de las fortalezas de ING a nivel mundial, y pensamos traer todo ese know how al país en beneficio de los ahorradores.

Sobre el pasado reciente, Fertinal publicó un desplegado donde dice que ING no les ha terminado de pagar. Axa no se queda con el pleito ¿se lo quedan ustedes?
No sé de qué pleito hablan. Nosotros ya pagamos. Hubo una disputa comercial entre Seguros ING y Fertinal, como no nos pusimos de acuerdo, seguimos las instancias legales para que los jueces dijeran qué era lo que se tenía que pagar. Nosotros nunca desconocimos nuestra obligación de pago, el juez sentenció que se tenían que pagar 94 millones de dólares de indemnización y alrededor de 22 millones de dólares de intereses y ya los pagamos. Para nosotros es un caso juzgado y liquidado.

¿Qué opina del desplegado?
La gente está en todo su derecho. Si no está de acuerdo con la sentencia definitiva que se dio, busca otro recurso y nosotros tenemos también el derecho de defendernos. Hoy no existe ningún otro proceso.

¿ING dijo que en México no existe el estado de derecho?
No, eso nos lo adjudicaron, todos nuestros desplegados han dicho que creemos en el estado de derecho, en las autoridades y en las instituciones, y por eso ING se queda y acaba de invertir 450 millones de dólares en Afore Santander y buscaremos comprar más cosas. Si no creyéramos, no estaríamos aquí.