¿Quién mató a Chrysler?

Hace una década, la firma estaba en la cima del mundo automotriz, ahora está al borde de la quiebra; después, los alemanes se hicieron cargo, pero no podemos culparlos por todo.
Alex Taylor III, editor principal
NUEVA YORK -

La supervivencia de Chrysler como una compañía independiente parece cada vez menos probable. Los fundamentos de su estructura de negocios -autos de pasajeros poco atractivos, pésima calidad, poca tecnología, operaciones internacionales mínimas- son bastante aterradores. Mientras tanto, las continuas rondas de despidos han dejado un hueco en la compañía, y la han privado de los recursos básicos que necesita para diseñar, manufacturar y comercializar automóviles.

Un ejecutivo describió a Chrysler como con un castillo de exterior imponente, pero vacío una vez que se ha atravesado la puerta.

Las ventas de autos no muestran signos de mejoría, y el primero de mayo, fecha límite del gobierno para que los fabricantes de autos demuestren su viabilidad, se acerca con rapidez. Habiendo escapado de la quiebra a finales de los 70s, y de nuevo a principios de los 90s, Chrysler parece haberse quedado sin opciones.

Fiat, alguna vez considerado como la última esperanza de Chrysler, ya no necesita pasar por las molestias de una fusión formal. Podría con facilidad hacer una quisquillosa selección de los activos de la compañía en una liquidación. Esto le costaría algunos dólares más al fabricante de autos italiano, pero sería mucho más barato a largo plazo.

Entonces ¿qué pasó con Chrysler?

A diferencia de General Motors que ha estado en una pendiente resbaladiza durante 40 años, las raíces del declive de Chrysler son más recientes. En el momento de su fusión con Daimler en 1998, era la compañía más popular de Detroit.

Con su equipo de ensueño, de ingenieros, diseñadores y mercadólogos, Chrysler había creado una gama de minivans, pickups y Jeeps con alto margen de ganancia. En un punto, su CEO, Robert J. Eaton, fantaseaba con tener una participación del 20% del mercado estadounidense y un margen de ganancias del 8%. Si a eso le añadía los recursos técnicos de Daimler, su alcance global, y los siempre tentadores beneficios de la sinergia, esto debía resultar en la receta del éxito para Chrysler.

Pero los alemanes limitaron su nueva unidad estadounidense más de lo que la ayudaron. Su estructura formal de negocios no coincidió con los métodos más espontáneos de Chrysler, y los recursos prometidos tardaron mucho tiempo en llegar desde Stuttgart hasta Auburn Hills.

Además, Chrysler cometió muchos errores. El equipo de ensueño se dispersó, los costos de ingeniería se dispararon y un programa de eficiencia, destinado al fracaso desde su creación, afectó la calidad de los vehículos y el atractivo de la marca.

En retrospectiva, el golpe letal ocurrió cuando el entonces CEO, Dieter Zetsche intentó estirar el presupuesto para desarrollo de productos al producir un número mayor de nuevos modelos con menos dinero. Sonaba como magia negra -y por cómo resultó- lo era.

Lo que Chrysler produjo fue media docena de modelos carentes de originalidad con estilos llamativos pero cursis, interiores baratos y la peor calidad en Detroit. Los clientes pronto se dieron cuenta. Este año, las ventas de muchos modelos son de sólo un tercio de lo que fueron hace apenas un año:

-3,186 copias del Jeep Commander de esquinas cuadradas, ridiculizado como la caja en la que venía la más pequeña Grand Cherokee, se vendieron en el primer trimestre del año, en comparación con las 9,648 unidades vendidas hace un año.

-El más pequeño, anticuado y todavía más angular Jeep Compass registró un desempeño aun peor, con 3,147 unidades vendidas en el primer trimestre contra 10,400 en el mismo periodo del 2008.

--Con la apariencia de un extra de la película de Transformers, el Dodge Nitro -con plataforma Jeep- ha encendido muy pocas pasiones. Exactamente 5,218 unidades han llegado a las manos de los compradores este año, contra 15,355 el año pasado.

Un lugar especial en el Salón de la Vergüenza de Chrysler debería estar reservado para el ejecutivo que le dio luz verde al sedán Sebring. Diseñado para competir contra el Toyota Camry y el Honda Accord, el Sebring se convirtió en un fracaso total en el segmento medio al intentar combinar las virtudes de una posición más alta con el estilo de un tradicional cuatro puertas. El torpe diseño no satisfizo a nadie. Chrysler logró vender 30,411 Sebrings en los primeros tres meses del año pasado, pero sólo vendió 5,636 en el mismo periodo de este año.

En lugar de una participación del 20% del mercado estadounidense, Chrysler se ha apuntado sólo el 11.2% de las ventas del 2009 en los Estados Unidos. Y por supuesto, su margen de ganancias es menor a cero.

Con semejante gama de productos, ¿por qué Fiat querría apurarse para salvar a la compañía? La rediseñada Jeep Grand Cherokee se ve prometedora, pero su llegada a las agencias está a muchos meses de distancia. Un nuevo Chrysler 300C también está en camino, pero puede que sus días hayan terminado. Los diseños que en realidad atraen al público rara vez funcionan.

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Fiat estaría mucho mejor si pujara por las piezas viables de Chrysler una vez que las luces se apaguen: los modelos Jeep Grand Cherokee y Wrangler, las minivans de Chrysler y Dodge, y las camionetas Dodge.

Después de que compre los autos y camionetas, tal vez le convendría adquirir la valiosa red Saturn de General Motors, que le facilitaría algunas agencias a través de las cuales comercializar sus nuevos modelos. Y después, Chrysler podría unirse a American Motors, Studebaker-Packard y el resto de las marcas difuntas en el cementerio automotriz.

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