La historia detrás de LinkedIn

El fundador de LinkedIn, Reid Hoffman, narra los osbtáculos que enfrentó la red laboral en Internet; el emprendedor aprendió lecciones de otros proyectos y encontró una nueva forma de trabajar.
linkedin-red-social-empleo-trabajo-ESP  (Foto: Especial)
MOUNTAIN VIEW, California -

En Silicon Valley, hay que conocer a las personas adecuadas.
Reid Hoffman sabe sobre esto. Hoffman, de 41 años, comenzó LinkedIn, la red social para profesionales. Entre sus 41 millones de miembros se encuentran personas de más de 200 países y ejecutivos de todas las empresas de Fortune 500.
Hoffman fundó LinkedIn a finales de 2002. En sólo seis años, la compañía de Mountain View, California se ha vuelto una de las incondicionales de Silicon Valley, con 350 empleados y una marca reconocida a través de todo el corporativo América.

LinkedIn ha sido rentable desde 2006; su gerencia dice que la compañía recaudó cerca de 80 millones de dólares de inversionistas el año pasado. Hoy tiene un valor de 1,000 millones de dólares.
Hoffman, graduado de Stanford, entendió desde el principio la importancia de construir y apoyar su red. Más allá de LinkedIn, el empresario también es un inversionista activo; ha asesorado y financiado a más de 60 empresas emergentes en Silicon Valley, incluyendo a Facebook.

A principios de la década de los noventa, tras privarse de estudiar Filosofía en Oxford y planear una vida académica, su vida cambió de rumbo y regresó a Silicon Valley, donde de inmediato comenzó a buscar entre sus contactos para alcanzar su sueño de comenzar una compañía de software.

Hace poco, Hoffman se sentó con CNNMoney.com para discutir su aventura empresarial. En las siguientes líneas se encuentra la versión editada de su historia.

Fue en 1993, a principios de la revolución en línea. Era cuando America Online comenzaba a regalar discos a todo mundo para que se conectaran a Internet.
Estudiando en Oxford me di cuenta de que quería tener una relevancia mucho más amplia en la vida de la gente. Como había estado en Stanford, pensé en iniciar una compañía de software, porque tiene un alcance de millones de personas.
A través de la red, conocí a un par de capitalistas de riesgo que me dijeron: "¿ya habías comerciado con software antes? Nos estás pidiendo que invirtamos millones de dólares en tu compañía...ya has hecho esto antes, ¿verdad?". Les dije que, la verdad, no, y me dijeron: "consíguete un trabajo primero".
Así que por medio de la red me conseguí un trabajo en Apple.

Gracias al compañero de cuarto de un buen amigo mío de Stanford, encontré una muy buena oportunidad. Aquí empezó mi carrera; hice una lista de todas las cosas que necesitaba para iniciar una empresa. El primer paso consistía en mero desarrollo de software. Después de Apple, pasé a Fujitsu para saber de administración de productos y conocer el lado de los negocios.
Vi todo el mercado online calentándose: realmente quería salir y comenzar a crear nuevos negocios, así que renuncié a mi puesto en Fujitsu en julio de 1997. En agosto, empecé mi primera compañía: Socialnet.
La idea de Socialnet era tener a millones de personas publicando en línea, así que, ¿qué tipo de aplicaciones puedes construir para conectarlos? Socialnet se concentró en citas en línea, aunque también incluía actividades como encontrar compañeros para jugar golf y compañeros de cuarto y cosas así.
Recaudamos dinero de algunos capitalistas de riesgo muy buenos, pero la primera vez que haces algo, aprendes muchas, muchas lecciones. La que yo aprendí fue que, por mucho que estés construyendo un producto increíble, debes entender tu estrategia de distribución del producto. ¿Cómo se obtienen millones de usuarios y después decenas de millones de usuarios? En Socialnet teníamos un mal modelo; pensamos que nos asociaríamos con algunos periódicos, pero no funcionó.
Mientras hacía Socialnet, un buen amigo mío de Stanford, Peter Thiel, había empezado un pequeño fondo de cobertura y conoció a otro tipo llamado Max Levchin (Thiel y Levchin iniciaron PayPal, el servicio de pagos por Internet). Cuando decidí dejar Socialnet para comenzar otro negocio, fui con Peter y me dijo: "No, no hagas eso todavía, ven con nosotros, estamos a bordo de un cohete que está a punto de despegar".
(Hoffman aceptó la oferta de Thiel y se unió a PayPal como vicepresidente ejecutivo encargado del desarrollo del negocio).

Cuando estaba en PayPal, vi cómo estaba operando y cómo resolvía mis problemas. La gente no había resuelto el problema de PayPal antes, así que busqué gente con experiencia en la industria bancaria, en la industria de las regulaciones y en la industria de Internet y de los pagos. Se estaban uniendo piezas de información, y de aquí surgió mi visión de cómo el mundo laboral estaba cambiando.

Jugarse el todo por el todo

No se puede perfeccionar una idea mientras estás en un trabajo, porque si comienzas a hablar con mucha gente y empiezas a estudiar el mercado y todo eso, entonces no estás haciendo tu trabajo actual bien. Así que yo tenía ideas, pero no había llegado al punto donde pudiera decir: "esto es".
Después de que vendimos PayPal a eBay y yo quedé felizmente desempleado, decidí empezar LinkedIn porque el espacio profesional era muy interesante. Ya tenía dinero de PayPal, así que yo iba a financiar la porción temprana de LinkedIn. Cuando no hay capital en el banco, te llega cierta ansiedad al pensar "¿esto va a funcionar?, ¿vamos a tener suficiente dinero como para podernos acercar a los capitalistas de riesgo?". Yo financié personalmente a LinkedIn al principio, así que no tenía mucho de qué preocuparme.
Tengo la fuerte creencia de que empezar un negocio durante un declive económico es el momento adecuado para hacerlo porque te da terreno. Es más difícil recaudar capital, pero si lo logras, te da una enorme ventaja.
En 2002, el ambiente en el valle era frío para las punto-com. Los inversionistas eran burlescos, pero eso era parte de la ventaja competitiva: podíamos mostrarles que teníamos algo interesante.
Comenzamos lento al principio porque queríamos asegurarnos de que el sistema funcionara; creo que las trece personas asociadas a la compañía invitaron a 112 personas.
En un principio, teníamos el reto de obtener a un millón de personas. El primer reto es juntar al suficiente número de personas para que las funciones de búsqueda y de compartir información tuvieran suficiente gente como para darle valor. El 2003 se trató de crecimiento viral y rítmico.
Yo creía fervientemente en que obtendríamos a un millón de personas y haríamos que se comprometieran, y después podríamos construir un modelo de negocios encima de eso. Yo sabía que no sería sino hasta después que realmente trabajaría en un modelo de negocios.
Lanzamos tres corrientes de ingresos en 2005. El primero fue un listado de empleos. Pensamos que el segundo nos ayudaría a obtener ganancias rápido: lanzamos suscripciones que consistían en el mejoramiento de las comunicaciones y de la capacidad de búsqueda. La gente necesita hablar con gente que no conocen todavía para hacer que el trabajo funcione; así trabaja la mayoría de los negocios hoy en día.
Al principio ni siquiera pensamos en lanzar publicidad, pero dos cosas me convencieron de hacerlo: la primera fue que nuestro alcance era muy bueno, y la segunda fue que nos dimos cuenta de que podíamos construir productos de negocios únicos.

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Crecer duele

En el verano de 2006, me di cuenta de que tenía dos serios problemas. Uno: necesitaba ampliar la compañía. Dos: necesitaba mover nuestro grupo de productos de monotemáticos a pluritemáticos. Tener a toda la gente en búsquedas y perfiles, en plataformas, en grupos, en directorios. Podíamos hacerlo todo al mismo tiempo y necesitábamos hacerlo todo al mismo tiempo.
Dije: "cuál de estos retos será el más complicado para que la gente sepa qué hacer?". Decidí que lo más difícil estaría del lado del producto, así que me pasé al lado del producto y contraté gente para que tomara el puesto de director ejecutivo. Pasé por todo el proceso y contraté a Dan Nye.
Por pura suerte y con trabajo duro, terminamos contratando a Deep Nishar de Google como vicepresidente de productos. (A menos de dos años de que Hoffman tomara el puesto de productos, la contratación de Nishar lo relevó de su cargo).
Parte de mi manera de tomar decisiones personales es saber en qué área puedo tener el mayor impacto personal hacia el mundo. Decidí que LinkedIn era la forma, más que la inversión, más que cualquier otra cosa. Lo que quería hacer era lograr más con LinkedIn e innovar. Cuando Dan y yo hablamos al respecto, él dijo: "estás parado atrás de mi oreja diciéndome: haz esto, haz lo otro. Deberíamos hacer esto más efectivo y eficiente". Ambos decidimos que yo regresaría al puesto de director ejecutivo y presidente.
En los dos años que Nye estuvo en LinkedIn, los miembros del sitio pasaron de 9 millones a 35 millones y las ventas subieron 900%. La compañía también adquirió cientos de empleados y se expandió hasta Europa. "Dentro de todo, teníamos una estructura complicada", dijo Nye en una entrevista por separado. "Cuando contratamos a Deep, Reid y yo hablamos y estuvimos de acuerdo en que era hora de que él tomara el puesto (de director ejecutivo). Teníamos a dos directores ejecutivos y él era el accionista más importante. La compañía estaba basada en su visión". Hoffman regresó como director ejecutivo de la compañía en diciembre de 2008, una semana después de que contratáramos a Nishar. Nye se fue de la compañía".
Aunque teníamos dinero en el banco, decidimos tener aún más dinero. Una de las cosas que necesitábamos era encontrar productos geniales. Estamos trabajando en algunos, pero también nos gustaría ampliar nuestras ofertas y comprar un buen producto con un buen equipo de desarrollo e incorporarlo al servicio. Por eso, el año pasado pasamos por el proceso de recaudar dinero.
El plan aún no se concreta; seguimos buscando. Pero también eso bueno tener bien nuestras finanzas en tiempos difíciles. (A finales del año pasado, tras cerrar un trato de 75,700 millones con capitales riesgosos, LinkedIn despidió al 10% de su personal, cerrando así 36 puestos. La compañía dijo que era una estrategia para balancear los recursos).
Creo que ya tenemos la situación financiera necesaria para obtener un IPO (dueños de propiedad intelectual, por sus siglas en inglés) si así lo quisiéramos, pero en lo que estamos trabajando es en construir nuestra red. No creo que un IPO sea útil para eso. Operar como una compañía privada e invertir, innovar y construir varios servicios es útil para eso.
La filosofía detrás de LinkedIn no ha cambiado, en todo caso ha crecido. Siempre se ha tratado de individuos profesionales que hacen negocios en su red. Queremos tener a todos los profesionistas del mundo en LinkedIn; deberíamos ser importantes para todos los profesionales, y creo que lo somos, pero aún faltan personas que se activen con nosotros.

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