Henderson, hacia el cambio en GM

El presidente ejecutivo designado por el Gobierno debe renovar a la automotriz tras su quiebra; lo que necesita General Motors para salir del bache es crear nuevos modelos que gusten a la gente.
Fritz Henderson  (Foto: AP)
Alex Taylor III
DETROIT -

Si quieren entender cómo se tambaleó por 30 años General Motors (GM) antes de caer y solicitar la bancarrota, tomen en cuenta el caso de GoFast, un programa creado en 2000 por Rick Wagoner (el entonces presidente y posteriormente director ejecutivo) para aligerar la burocracia. La idea era simple: cuando las negociaciones sobre algo llegaban a un punto muerto, las partes interesadas se reunían en una sala hasta que llegaran a un acuerdo.

Recursos humanos tenía la tarea de hacer público a GoFast en toda la compañía. Capacitó a asesores de GoFast, creó miles de talleres, armó sesiones de retroalimentación de GoFast y repartió tazas entre todos. En un punto, GM declaró ganancias de más de 500 millones de dólares gracias a ese programa.

Pero el programa comenzó a tomar su propio curso; los talleres de GoFast se programaban para eliminar otras juntas, y llegó un punto en el que el número de talleres fue de 7,000, es decir, GM había tenido 7,000 juntas para discutir cómo reducir el número de juntas. Las evaluaciones del desempeño del equipo de administración eran cada vez más bajas porque no estaban realizando suficientes juntas GoFast. "La premisa entera de GoFast se convirtió en lentitud", se quejó un ejecutivo.

No esperen muchas más de estas juntas bajo la dirección de Fritz Henderson, el hombre que remplazó a Wagoner como director ejecutivo en marzo. "No era de mucha ayuda para la toma de decisiones", dice.

Un rival de Detroit describe la situación de Henderson de forma concisa: "Hay una compañía competitiva dentro de GM, la pregunta es si la pueden hacer salir". Henderson está haciendo su mayor esfuerzo. Le gusta sortear las reglas para tomar decisiones rápidas por su cuenta. Recientemente, cuando Buick buscaba nombres para sus nuevos modelos, Henderson aprobó las recomendaciones de inmediato (el proceso habría tomado meses en la vieja GM). Cuando los clientes potenciales desaprobaron una propuesta de crossover de Buick en agosto, Henderson eliminó el programa en sólo unas horas.

"No queda duda que debemos ser más veloces", dijo en una entrevista reciente en Detroit. "Como compañía debemos tomar más riesgos, y todo empieza desde arriba y mueve a toda la organización. Cuando la gente se da cuenta del valor real de esto, harán el cambio".

La nueva junta directiva de GM tiene a Henderson con muy pocas libertades. Ellos no lo eligieron, lo hizo el gobierno, y está bajo rigurosa observación. "Debe producir", dice el presidente de GM, Ed Whitacre. "Queremos que tenga éxito, pero está bajo mucha presión. Algo debe poner a andar a la compañía".

Para asegurarse de estar haciendo todo bien con la venta de Opel, la junta estuvo a cargo de la decisión hasta que pudieran analizar las demás opciones. Henderson entendió el mensaje. "Mi trabajo siempre es en la línea de batalla, y eso está bien", dijo Henderson. "En mi caso nada está garantizado".

La ciudad de Detroit también quiere que Henderson y GM tengan éxito. Desde que GM movió sus oficinas centrales a esa ciudad hace 10 años, ha producido cientos de millones de dólares benéficos para el lugar. Ahora, sus oficinas centrales Renaissance Center (desarrolladas, irónicamente, por Henry Ford II en los años setenta) están vacías en un tercio, y la mayoría de las tiendas y restaurantes alguna vez repletos por los empleados de GM están cerradas. Se rumora que GM abandonará la ciudad, lo que sería un caos económico del que la ciudad se recuperaría con dificultad.

Los siguientes tres años, Henderson estará vendiendo una línea de autos desarrollados bajo el régimen de Wagoner, el cual escatimó en desarrollo del producto por falta de capital. GM lanzará varios productos atractivos como la crossover Chevrolet Equinox y el Buick LaCrosse.

Según un análisis John Murphy, de Merrill Lynch, GM remplazará un promedio de sólo 11% de sus productos entre 2010 y 2013, comparado con el 17% de Toyota y 25% de Ford. Murphy cree que la participación proyectada en el mercado es optimista, de 18% a 19%, aunque un rango más realista es de 15% a 16%. 

No puede haber errores. Henderson dice que ya pasó la época en la que varios autos de GM serían todo un éxito, otros serían autos promedio y simplemente estarían bien. "Ya no hay dinero para hacer eso y el mercado es más demandante".

Aún sí, GM se siente mejor que hace diez años. La compañía que Henderson sacó de la bancarrota el 10 de junio es más pequeña, ágil, más enfocada y menos estirada en cuestiones financieras. GM tendrá 34 plantas de ensamblaje, transmisiones y estampado en 2010, menos que las 47 que tenía en 2008. Asimismo tendrá 68,500 empleados asalariados en 2009,  menos de los 91,650 que tenía en 2008. Los costos estructurales bajarán de 51,100 millones de dólares de 2008 a cerca de 30,400 millones de dólares en 2010. El costo de horas laborales bajará de 7,600 millones de dólares en 2008 a 5,000 millones en 2010.

Algo más que hay que cambiar es la actitud. Ya no son los sabelotodos del mundo de la construcción de autos. "La bancarrota nos hizo más humildes", admite Henderson. En las oficinas centrales se siente como un programa de recuperación de 12 pasos. GM está alrededor entre el paso 5, donde ya admitió lo que hizo mal, y el paso 8, haciendo su lista de gente que resultó herida y con la intención de remendar sus errores.

No hay lugar para el orgullo; cuando termine el año, Henderson habrá eliminado a 450 de los 1,300 ejecutivos de la compañía, incluyendo una docena de los de más alto rango. Los remplazará con gestores más jóvenes que no estaban cuando GM dominaba el mercado estadounidense. En un movimiento poco ortodoxo, cambió al diseñador Bryan Nesbitt de la oficina de diseño de estilo, y lo volvió gerente general de Cadillac.

Uno de quienes se quedan es Bob Lutz, quien cambió su trabajo como jefe de desarrollo de producción por uno de mercadeo y comunicaciones a sus 77 años. Lutz cuenta historias de horror burocrático, como la de un ingeniero que diseñó los ceniceros de Cadillac, los cuales funcionaban según los estándares pero eran tan rígidos que apenas podían abrirse. "GM tiene millones de regulaciones que hay que cumplir, y Fritz detesta gastar tiempo en eso. El analiza la información y entonces decide", dijo Lutz.

Lutz decidió que el Pontiac G8 cambiara su nombre a Chevrolet Caprice, ya que la marca Pontiac fue descontinuada. Pero aunque Lutz lo decidió, Henderson todavía no se hacía a la idea. Dijo públicamente que había mucha especulación al respecto, y que Bob Lutz podrá decir lo que quiera, pero trabaja para él. Lutz respondió de inmediato diciendo que "después de todo, el G8 no será un Caprice".

A sus 50 años, Henderson es el tercer director ejecutivo más joven de GM en sus 101 años de historia, y el primero en haber obtenido el empleo gracias al Gobierno. Después de aceptar la renuncia de Wagoner el 30 de abril, Steven Rattner, del Departamento del Tesoro, pidió que fuera Henderson quien lo remplazara.

Ahora el Gobierno es dueño de la mayor parte de GM. Después de haber invertido 50,000 millones de dólares de los contribuyentes, es dueño de 60.8% de la compañía y nombró a 10 de los 13 miembros de la junta directiva, incluyendo al presidente Whitacre. Otra junta representativa fue propuesta por los gobiernos de Ontario y Canadá, cuya participación combinada es del 11.7%.

Ron Bloom supervisa a GM desde Washington; es asesor del secretario del Tesoro, Timothy Geithner, en materia automotriz. Bloom ayudó a arreglar el rescate federal de GM y apoyó a la empresa durante la bancarrota. Bloom quiere que GM comience a pagar al gobierno el próximo año y prestará mucha atención a la nueva administración.

Cuando Henderson se unió a GM en 1984, la compañía aún controlaba el 40% del mercado estadounidense. Toyota apenas tenía presencia en el mercado y Hyundai ni siquiera había llegado a Estados Unidos. Además de ser campeón en ventas, GM era líder en tecnología: su último logro fue el desarrollo del convertidor catalítico de emisiones.

Hoy en día GM representa menos de un quinto de las ventas en Estados Unidos, y compite por el liderazgo con Toyota y Ford. A diferencia de Toyota, GM no ha desarrollado estrategias exitosas de alternativas del combustible y al parecer el Chevy Volt de baterías no será rentable hasta dentro de algunos años.

A los 38 años, Henderson siguió a Wagoner a Brasil, el mercado más grande de GM en América Latina.  Después se hizo cargo de ese mercado junto con el de África y Medio Oriente. Después de pasar por Asia y Europa, Henderson fue nombrado presidente en marzo de 2008, y director ejecutivo en marzo de 2009.

Hay quienes temen que Henderson haya estado inmerso en la cultura de GM por tanto tiempo que sea incapaz de lograr el cambio. Por ejemplo, todos sus asignados son veteranos de GM. Si la vida fuera la escuela, Wagoner sería el presidente de la clase y capitán del equipo de fútbol; para quienes trabajan de cerca con él, Henderson es "la máquina" y es fácil de entender. Durante una conferencia en línea con periodistas hace un año, escribió 30 respuestas en 45 minutos durante la sesión, relativas a varios temas, desde el motor del Chevy Cruze hasta la cantidad de pasivos en impuestos que trasladará al próximo ejercicio fiscal. A una pregunta hecha desde Brasil, contestó en portugués.

Además de bloguear, Henderson usa el Twitter. Cuando terminó con los medios, abrió su Twitter y respondió 30 preguntas de los empleados en 30 minutos. Cuando su computadora se apagó para instalar una actualización, abrió su computadora personal. Siempre se ha dado a conocer como un corredor de riesgos y acepta la crítica constructiva. 

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El éxito de Henderson dependerá de un factor que él no puede controlar: el tiempo. Volverse director ejecutivo durante la recesión no le da mucho a su favor; ahora la economía se recupera y las ventas de autos comienzan a tomar forma otra vez. GM tiene una línea de modelos fuerte y tiene un buen sentido de la humildad y la necesidad. El paso 10 de la escalera de los 12 es seguir en el buen camino y cuando algo salga mal, hay que admitirlo de inmediato.

El papel de vigilante es poco conocido en GM, pero mientras Henderson pueda mantener ese sentimiento, el alguna vez fabricante número uno podrá tener éxito una vez más.

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